Cross Selling bei Großkunden

Cross Selling bei Großkunden? Leichter gesagt als getan … ! 3 praktische Tipps, um Fortschritte zu machen.

Und damit Herr, Frau …. ?  Welcher Kunde hat diese berühmte offene Frage nicht schon einmal beim Bäcker oder auf dem Markt gehört? Wenn sie gut gebracht wird, ist sie übrigens oft von Erfolg gekrönt. Dennoch ist dieser Ansatz des Cross-Selling, bei dem der Teil des Unternehmensangebots vermarktet wird, den der Kunde nicht kauft, im B2C-Bereich bei weitem nicht so selbstverständlich wie im B2B-Bereich in komplexen Umgebungen.

Studien zeigen, dass bis zu zwei Drittel der Cross-Selling-Initiativen scheitern. Dies wird oft der Vertriebsfunktion zugeschrieben. Vorstände betrachten dies als wiederkehrendes Anliegen, da Kundenumsatz leichter ist als Neukundengewinnung. Fusionen und Übernahmen können zu schmerzhaften Misserfolgen führen. Die Annahme, dass die Angebote die Vertriebseffizienz verbessern, erweist sich oft als falsch. Geschäftsproduktivität kann sinken und erhoffte Synergien bleiben aus.

Viele Unternehmen kommen zu Halifax, um uns zu diesen Themen zu konsultieren, weil sie wissen, dass es hier ein ungenutztes Potenzial für Umsatzwachstum gibt.

Einige Beispiele: ein weltweit führender Versicherer, der aus der Fusion eines Kreditversicherungsgeschäfts und eines Assistance-Geschäfts hervorgegangen ist, ein Händler für medizinische Geräte, der zahlreiche chirurgische Spezialgebiete abdeckt, ein Industriehersteller, der den Verkauf seiner Dienstleistungen ausbauen möchte.

Zwar zeichnen sich komplexe Verkaufskontexte durch einen langen Verkaufszyklus, zahlreiche Stakeholder auf beiden Seiten und die gemeinsame Erarbeitung der Lösung in einem oft ausgeklügelten technologischen und rechtlichen Umfeld aus, aber reicht das aus, um die Unterperformance beim Cross-Selling zu erklären?

Ein deutsch-amerikanisches Forscherteam ist dieser Frage nachgegangen, hat über 300 Vertriebsmitarbeiter und ihre Manager befragt, die in einem Biotechnologieunternehmen arbeiten, das eine breite Palette von Produkten und Dienstleistungen für die Pharmaindustrie anbietet, und hat seine Ergebnisse im renommierten ‘Journal of Marketing’ veröffentlicht. Sie heben drei Faktoren hervor, die das Cross-Selling begünstigen, und geben praktische Ratschläge.

Entwickeln Sie zunächst die Annahme des Angebots des Unternehmens durch die Vertriebsmitarbeiter :

Wir verkaufen nur das, was wir gut kennen. Dieser Ratschlag wird oft durch Produktschulungen befolgt. Die Wirksamkeit spiegelt sich teilweise wider. Wie kann man sicherstellen, dass alle Vertriebsmitarbeiter das gesamte Angebot kennen? Wie sicherstellen, dass sie umfassendes Wissen haben, um auf Nachfrage zu reagieren? Unsere Erfahrung zeigt die Kraft von künstlicher Intelligenz. Sie fördert nachhaltig das Lernen der Vertriebsmitarbeiter. Angesichts der Komplexität können Unternehmen nicht länger warten, um die Produktkompetenz zu modernisieren.

Zweitens sollten Sie ein “transformationales” Management fördern, das auf einer klaren und inspirierenden Vision basiert, die von Managern verkörpert wird, die als “role model” agieren, und auf ehrgeizigen Zielen, die die Teamarbeit fördern:

Dieser Ansatz fördert eine starke intrinsische Motivation und ist einem transaktionalen, ‘Zuckerbrot und Peitsche’-orientierten und auf Leistungsindikatoren fokussierten Ansatz vorzuziehen. Die Anweisung im “Yakafokon”-Modus hat ausgedient… Platz für Manager, die dem Cross-Selling Atem und Sinn verleihen! Die Anstrengung, die in komplexen Umgebungen für Verkaufsteams erforderlich ist, ist signifikant und die Fähigkeit des Managements, sie durch einen mittel- bis langfristigen Diskurs mit einer präzisen strategischen Bedeutung für die Teams zu aktivieren, ist in dieser Hinsicht “lohnend”.

Schließlich sollten Sie mit “Anreizen” vorsichtig umgehen, je nachdem, welcher Managementansatz verfolgt wird:

In dem Fall, dass sich der Diskurs und das Verhalten des Managements an Ergebnisindikatoren orientieren (transaktionsorientierter Ansatz), erscheinen Boni oder variable Anteile kohärent und können die Leistung verbessern. Das ist bekannt, auch wenn die Wirkung nur kurzfristig ist. Andererseits können sich dieselben Anreize als kontraproduktiv erweisen, wenn die Managementhaltung transformationaler Natur ist.  Erklärung: Externe Anreize, in diesem Fall “Incentives”, können die intrinsische Motivation mindern, die für die Entwicklung von Cross-Selling in komplexen Umgebungen absolut notwendig ist. Die geduldigen Bemühungen um eine systemische Ausrichtung der Verkaufsaktivitäten werden dadurch konterkariert.

Quelle: C Schmitz, YC Lee & GL Lilien: Cross Selling Performance in Complex Selling Contexts: An examination of Supervisory Compensation-based Controls. Journal of Marketing, May 2014.

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