{"id":373,"date":"2022-01-28T16:06:00","date_gmt":"2022-01-28T15:06:00","guid":{"rendered":"https:\/\/legrandblogdelavente.halifax-consulting.com\/de\/?p=373"},"modified":"2024-05-06T10:48:54","modified_gmt":"2024-05-06T09:48:54","slug":"jaehrlichen-evaluierungsgespraeche-vertrieblern-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.halifax-consulting.com\/de\/blog\/jaehrlichen-evaluierungsgespraeche-vertrieblern-2\/","title":{"rendered":"Warum es so wichtig ist, die j\u00e4hrlichen Evaluierungsgespr\u00e4che mit Ihren Vertrieblern neu zu denken(Teil 2)"},"content":{"rendered":"\n

Wie geht man es also an? Beginnen wir mit der Erstellung des Referenzsystems f\u00fcr die Kompetenzen. Es handelt sich um einen grundlegenden Faktor bei der Erstellung pr\u00e4ziser und zutreffender Diagnosen und Entwicklungs- und Betreuungspl\u00e4ne f\u00fcr jeden einzelnen Vertriebler.<\/h2>\n\n\n\n

In zahlreichen Managementb\u00fcchern wird hervorgehoben, dass die Verkaufsleistung auf vier S\u00e4ulen ruht. Drei davon bestehen aus Kompetenzen: den in der Branche erforderlichen technischen Kompetenzen, den vertrieblichen und zwischenmenschlichen Kompetenzen (unterteilt in Hard Skills und Soft Skills) und den organisatorischen Kompetenzen (die auf keinen Fall untersch\u00e4tzt werden d\u00fcrfen). Die vierte S\u00e4ule ist die Motivation. Regelm\u00e4\u00dfige Evaluierungsgespr\u00e4che sind entscheidend, um diese Kompetenzen zu \u00fcberpr\u00fcfen und weiterzuentwickeln.<\/p>\n\n\n\n

Wichtiger als diese Strukturierung ist jedoch, dass sich jeder Manager \u00fcber eins im Klaren ist: Die Vertriebsleistung ist immer nur so gut wie ihr schw\u00e4chster Bestandteil.<\/h3>\n\n\n\n

Es ist daher eine Illusion zu denken, dass ein Vertriebler alles verkaufen kann, nur weil er die Verkaufs- und Verhandlungstechniken perfekt beherrscht. Diese vermeintlichen F\u00e4higkeiten sollen seine mageren technischen Kompetenzen ausgleichen. Es w\u00e4re naiv zu glauben, dass sich der Kunde so leicht t\u00e4uschen l\u00e4sst. Dasselbe gilt f\u00fcr den klassischen Fall eines Vertriebsmitarbeiters. Er bringt gute Leistungen, ist aber nicht bereit, seine Kompetenzen zu erweitern. Insbesondere in Bezug auf die Nutzung von CRM oder Social Selling<\/a>. Er h\u00e4lt es f\u00fcr unn\u00f6tig und glaubt, dass er damit auch nicht mehr verkauft.<\/p>\n\n\n\n

Um es zusammenzufassen: Eine pr\u00e4zise Diagnose der Kompetenzen eines jeden Vertrieblers, die Identifikation der Bereiche, in denen er Fortschritte macht und die Anerkennung seiner St\u00e4rken sind wichtige Aufgaben f\u00fcr das Management , wenn es um die Weiterentwicklung der vertrieblichen Leistungen geht.<\/p>\n\n\n\n

Als erstes sollte man sich der vollen Unterst\u00fctzung aller Vertriebsteams und der Personalabteilung versichern. <\/h3>\n\n\n\n

Diese muss den Rahmen und die zu erwartenden Ergebnisse festlegen. Dabei ber\u00fccksichtigt sie die mit den anderen Abteilungen des Unternehmens eingef\u00fchrten Verfahren. Auch das HRIS wird ber\u00fccksichtigt, um eine Doppelerfassung von Informationen zu vermeiden. Dies verhindert eine Beeintr\u00e4chtigung der Gesamtanalyse. Die Einbeziehung der Personalabteilung f\u00f6rdert deren Kooperationsbereitschaft. Sie f\u00f6rdert auch die Bereitschaft, das Projekt bei der Unternehmensf\u00fchrung zu bef\u00fcrworten. Dies erm\u00f6glicht gegebenenfalls eine Ausweitung auf andere Abteilungen. Regelm\u00e4\u00dfige Evaluierungsgespr\u00e4che sind essentiell, um die Effektivit\u00e4t der eingef\u00fchrten Ma\u00dfnahmen zu \u00fcberwachen und anzupassen.<\/p>\n\n\n\n

Im Grunde kann jede Personalabteilung nur froh sein. Wenn die Vertriebsleitung die Bedeutung des j\u00e4hrlichen Evaluierungsgespr\u00e4chs versteht, ist das vorteilhaft. Sie schl\u00e4gt vor, ein Kompetenzreferenzsystem f\u00fcr Vertriebsmitarbeiter zu entwickeln. Oder es neu zu erstellen, sodass es den Realit\u00e4ten des Unternehmens so nahe wie m\u00f6glich kommt.<\/p>\n\n\n\n

Eine gute Methode f\u00fcr Vertriebsteams ist die Berufung einer Projektgruppe von F\u00fchrungskr\u00e4ften. F\u00fcnf bis sechs Personen sind eine gute Gruppengr\u00f6\u00dfe. <\/h3>\n\n\n\n

Idealerweise ist die Gruppe gemischtgeschlechtlich und mit unterschiedlichem Erfahrungsprofil. Sie sollte f\u00fcr die Vertriebsaktivit\u00e4ten repr\u00e4sentativ und f\u00fcr Herausforderungen der Personalentwicklung offen sein. Ihre Aufgabe besteht darin, mit Unterst\u00fctzung eines spezialisierten Beraters ein Kompetenzreferenzsystem f\u00fcr Vertriebsmitarbeiter zu erstellen oder weiterzuentwickeln. Besonders in der Anfangsphase sollen die Teams in die Suche nach Ideen f\u00fcr die Auswahl der erforderlichen Schl\u00fcsselkompetenzen einbezogen werden. Ein solches Projekt kann in drei bis vier Monaten durchgef\u00fchrt werden. Dabei sollen Besprechungen in der ganzen Gruppe und in Zweiergruppen stattfinden. Auch Sitzungen zur Entwicklung von Ideen sollen anberaumt werden. Dabei sollen Zwischen- und Endergebnisse formuliert werden. Regelm\u00e4\u00dfige Evaluierungsgespr\u00e4che helfen dabei, den Fortschritt und die Effektivit\u00e4t des Projekts zu messen und notwendige Anpassungen vorzunehmen.<\/p>\n\n\n\n

In verschiedenen Unternehmen lie\u00df sich erleben , dass solche Erfahrungen ein Motivationsz\u00fcnder sind, und zwar sowohl f\u00fcr die F\u00fchrungskr\u00e4fte in der Projektgruppe als auch f\u00fcr die Vertriebsmitarbeiter. Erstere sind oft stolz auf die wichtige Rolle, die sie in diesem Prozess spielen, letztere sind begeistert, dass ihre berufliche Wirklichkeit endlich bei der Bewertung der Kompetenzen ber\u00fccksichtigt wird und dass sie durch die Einbeziehung ihres eigenen Vorgesetzten an der Erstellung des Referenzsystems beteiligt werden.<\/p>\n\n\n\n

Anschlie\u00dfend m\u00fcssen sich alle auf die Nutzung des Referenz-Tools und die operative Umsetzung einstellen . Dies ist eine Schl\u00fcsselphase, in der sich Schulungen und Workshops abwechseln.<\/p>\n\n\n\n

Mehrere wichtige Themen k\u00f6nnen gemeinsam und interaktiv behandelt werden:<\/h3>\n\n\n\n
  1. Ein einheitliches Verst\u00e4ndnis des Referenzsystems, der dort festgelegten Kompetenzen, der verwendeten Begriffe und der Anforderungen auf den verschiedenen Bewertungsebenen.<\/li>
  2. Die gemeinschaftliche Definition des angestrebten Ensembles von Kompetenzen f\u00fcr die n\u00e4chsten 24 oder 36 Monate. Dies basiert auf dem neuen Referenzsystem und ber\u00fccksichtigt die Absichten des Unternehmens.<\/li>
  3. Die Bestimmung aller damit verbundenen einzuf\u00fchrenden Prozesse: H\u00e4ufigkeit der Kompetenz\u00fcberpr\u00fcfungen (j\u00e4hrlich oder halbj\u00e4hrlich?), Format (Dauer\/Logistik), und Methodik. Die Methodik umfasst vorherige Kommunikation, Selbsteinsch\u00e4tzung, Gespr\u00e4chsf\u00fchrung, Feedback-Praxis, HRIS, Nachbereitung und \u00e4hnliches.<\/li>
  4. Erstellung und Steuerung der Entwicklungspl\u00e4ne und die Haltung der F\u00fchrungsebene dazu.<\/li>
  5. Evaluierungsgespr\u00e4che sind integraler Bestandteil dieser Prozesse, um die Fortschritte zu messen und anzupassen.<\/li>
  6. Da es sich um komplexe Themen handelt und die Managementprofile oft sehr unterschiedlich sind, wird ein individueller, bedarfsgerechter Coachingplan empfohlen.<\/li>
  7. Dieser sollte \u00fcber mindestens zw\u00f6lf Monate laufen, um f\u00fcr Vertriebsleitung und Personalabteilung eine erfolgreiche Umsetzung zu gew\u00e4hrleisten.<\/li>
  8. Vor allem, um die Auswirkungen auf Leistung und Motivation messen zu k\u00f6nnen.<\/li><\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Wie geht man es also an? Beginnen wir mit der Erstellung des Referenzsystems f\u00fcr die Kompetenzen. Es handelt sich um einen grundlegenden Faktor bei der Erstellung pr\u00e4ziser und zutreffender Diagnosen und Entwicklungs- und Betreuungspl\u00e4ne f\u00fcr jeden einzelnen Vertriebler. In zahlreichen Managementb\u00fcchern wird hervorgehoben, dass die Verkaufsleistung auf vier S\u00e4ulen ruht. Drei davon bestehen aus Kompetenzen: den in der Branche erforderlichen technischen Kompetenzen, den vertrieblichen und zwischenmenschlichen Kompetenzen (unterteilt in Hard Skills und Soft Skills) und den organisatorischen Kompetenzen (die auf keinen Fall untersch\u00e4tzt werden d\u00fcrfen). Die vierte S\u00e4ule ist die Motivation. Regelm\u00e4\u00dfige Evaluierungsgespr\u00e4che sind entscheidend, um diese Kompetenzen zu \u00fcberpr\u00fcfen und weiterzuentwickeln. 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