{"id":487,"date":"2022-11-14T17:36:22","date_gmt":"2022-11-14T16:36:22","guid":{"rendered":"https:\/\/legrandblogdelavente.halifax-consulting.com\/de\/?p=487"},"modified":"2024-05-06T17:40:28","modified_gmt":"2024-05-06T16:40:28","slug":"cross-selling-bei-grosskunden","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.halifax-consulting.com\/de\/blog\/cross-selling-bei-grosskunden\/","title":{"rendered":"Cross Selling bei Gro\u00dfkunden"},"content":{"rendered":"\n

Cross Selling bei Gro\u00dfkunden? Leichter gesagt als getan … ! 3 praktische Tipps, um Fortschritte zu machen.<\/h2>\n\n\n\n

Und damit Herr, Frau …. ?\u00a0 Welcher Kunde hat diese ber\u00fchmte offene Frage nicht schon einmal beim B\u00e4cker oder auf dem Markt geh\u00f6rt? Wenn sie gut gebracht wird, ist sie \u00fcbrigens oft von Erfolg gekr\u00f6nt. Dennoch ist dieser Ansatz des Cross-Selling, bei dem der Teil des Unternehmensangebots vermarktet wird, den der Kunde nicht kauft, im B2C-Bereich bei weitem nicht so selbstverst\u00e4ndlich wie im B2B-Bereich in komplexen Umgebungen.<\/p>\n\n\n\n

Studien zeigen, dass bis zu zwei Drittel der Cross-Selling-Initiativen scheitern. Dies wird oft der Vertriebsfunktion zugeschrieben. Vorst\u00e4nde betrachten dies als wiederkehrendes Anliegen, da Kundenumsatz leichter ist als Neukundengewinnung. Fusionen und \u00dcbernahmen k\u00f6nnen zu schmerzhaften Misserfolgen f\u00fchren. Die Annahme, dass die Angebote die Vertriebseffizienz verbessern, erweist sich oft als falsch. Gesch\u00e4ftsproduktivit\u00e4t kann sinken und erhoffte Synergien bleiben aus.<\/p>\n\n\n\n

Viele Unternehmen kommen zu Halifax<\/a>, um uns zu diesen Themen zu konsultieren, weil sie wissen, dass es hier ein ungenutztes Potenzial f\u00fcr Umsatzwachstum gibt. <\/h3>\n\n\n\n

Einige Beispiele: ein weltweit f\u00fchrender Versicherer, der aus der Fusion eines Kreditversicherungsgesch\u00e4fts und eines Assistance-Gesch\u00e4fts hervorgegangen ist, ein H\u00e4ndler f\u00fcr medizinische Ger\u00e4te, der zahlreiche chirurgische Spezialgebiete abdeckt, ein Industriehersteller, der den Verkauf seiner Dienstleistungen ausbauen m\u00f6chte.<\/p>\n\n\n\n

Zwar zeichnen sich komplexe Verkaufskontexte durch einen langen Verkaufszyklus, zahlreiche Stakeholder auf beiden Seiten und die gemeinsame Erarbeitung der L\u00f6sung in einem oft ausgekl\u00fcgelten technologischen und rechtlichen Umfeld aus, aber reicht das aus, um die Unterperformance beim Cross-Selling zu erkl\u00e4ren?<\/p>\n\n\n\n

Ein deutsch-amerikanisches Forscherteam ist dieser Frage nachgegangen, hat \u00fcber 300 Vertriebsmitarbeiter und ihre Manager befragt, die in einem Biotechnologieunternehmen arbeiten, das eine breite Palette von Produkten und Dienstleistungen f\u00fcr die Pharmaindustrie anbietet, und hat seine Ergebnisse im renommierten ‘Journal of Marketing’ ver\u00f6ffentlicht. Sie heben drei Faktoren hervor, die das Cross-Selling beg\u00fcnstigen, und geben praktische Ratschl\u00e4ge.<\/p>\n\n\n\n

Entwickeln Sie zun\u00e4chst die Annahme des Angebots des Unternehmens durch die Vertriebsmitarbeiter :<\/h3>\n\n\n\n

Wir verkaufen nur das, was wir gut kennen. Dieser Ratschlag wird oft durch Produktschulungen befolgt. Die Wirksamkeit spiegelt sich teilweise wider. Wie kann man sicherstellen, dass alle Vertriebsmitarbeiter das gesamte Angebot kennen? Wie sicherstellen, dass sie umfassendes Wissen haben, um auf Nachfrage zu reagieren? Unsere Erfahrung zeigt die Kraft von k\u00fcnstlicher Intelligenz. Sie f\u00f6rdert nachhaltig das Lernen der Vertriebsmitarbeiter. Angesichts der Komplexit\u00e4t k\u00f6nnen Unternehmen nicht l\u00e4nger warten, um die Produktkompetenz zu modernisieren.<\/p>\n\n\n\n

Zweitens sollten Sie ein “transformationales” Management f\u00f6rdern, das auf einer klaren und inspirierenden Vision basiert, die von Managern verk\u00f6rpert wird, die als “role model” agieren, und auf ehrgeizigen Zielen, die die Teamarbeit f\u00f6rdern:<\/h3>\n\n\n\n

Dieser Ansatz f\u00f6rdert eine starke intrinsische Motivation und ist einem transaktionalen, ‘Zuckerbrot und Peitsche’-orientierten und auf Leistungsindikatoren fokussierten Ansatz vorzuziehen. Die Anweisung im “Yakafokon”-Modus hat ausgedient… Platz f\u00fcr Manager, die dem Cross-Selling Atem und Sinn verleihen! Die Anstrengung, die in komplexen Umgebungen f\u00fcr Verkaufsteams erforderlich ist, ist signifikant und die F\u00e4higkeit des Managements, sie durch einen mittel- bis langfristigen Diskurs mit einer pr\u00e4zisen strategischen Bedeutung f\u00fcr die Teams zu aktivieren, ist in dieser Hinsicht “lohnend”.<\/p>\n\n\n\n

Schlie\u00dflich sollten Sie mit “Anreizen” vorsichtig umgehen, je nachdem, welcher Managementansatz verfolgt wird:<\/h3>\n\n\n\n

In dem Fall, dass sich der Diskurs und das Verhalten des Managements an Ergebnisindikatoren orientieren (transaktionsorientierter Ansatz), erscheinen Boni oder variable Anteile koh\u00e4rent und k\u00f6nnen die Leistung verbessern. Das ist bekannt, auch wenn die Wirkung nur kurzfristig ist. Andererseits k\u00f6nnen sich dieselben Anreize als kontraproduktiv erweisen, wenn die Managementhaltung transformationaler Natur ist.  Erkl\u00e4rung: Externe Anreize, in diesem Fall “Incentives”, k\u00f6nnen die intrinsische Motivation mindern, die f\u00fcr die Entwicklung von Cross-Selling in komplexen Umgebungen absolut notwendig ist. Die geduldigen Bem\u00fchungen um eine systemische Ausrichtung der Verkaufsaktivit\u00e4ten werden dadurch konterkariert.<\/p>\n\n\n\n

Quelle: C Schmitz, YC Lee & GL Lilien: Cross Selling Performance in Complex Selling Contexts: An examination of Supervisory Compensation-based Controls. Journal of Marketing, May 2014.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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