{"id":622,"date":"2023-01-23T14:10:12","date_gmt":"2023-01-23T13:10:12","guid":{"rendered":"https:\/\/legrandblogdelavente.halifax-consulting.com\/it\/?p=622"},"modified":"2024-04-30T09:47:29","modified_gmt":"2024-04-30T08:47:29","slug":"digital-marketing-per-apirer-nuovi-canali-di-vendita","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.halifax-consulting.com\/it\/blog\/digital-marketing-per-apirer-nuovi-canali-di-vendita\/","title":{"rendered":"Digital marketing per aprire nuovi canali di vendita…"},"content":{"rendered":"\n
\"\"<\/figure><\/div>\n\n\n\n

semplice, veloce e facile… finch\u00e9 non si prova a farlo davvero!<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Vorrei condividere con voi la nostra esperienza di un progetto di digital marketing e utilizzare un interessante rapporto accademico come punto di riferimento per analizzare questa esperienza.<\/p>\n\n\n\n

Di recente mi sono imbattuto in un interessante articolo pubblicato sulla rivista Personal Selling and Sales Management, (VOL. 41, NO. 2, 130\u2013149 di Paolo Guenzia e Edwin J. Nijssen<\/a>)<\/p>\n\n\n\n

“L’impatto della trasformazione digitale sui venditori: un’indagine empirica con il modello JD-R” e citer\u00f2 e riassumer\u00f2 alcuni dei risultati principali che ho tratto da questa utile pubblicazione.<\/p>\n\n\n\n

Il contesto:<\/h3>\n\n\n\n

La trasformazione digitale (di seguito, TD) \u00e8 attualmente una priorit\u00e0 assoluta nell’87% delle aziende e il 67% dei dirigenti afferma che per rimanere competitivi la propria azienda debba diventare significativamente pi\u00f9 digitalizzata (Connealy Weber e Hanrahan 2017). Tuttavia, il 70% delle iniziative di TD fallisce (Hatami et al. 2018). Queste tendenze valgono anche per le aziende di vendita.<\/p>\n\n\n\n

L’articolo applica la teoria JD-R esaminando gli aspetti di Job Demand-Reward legati alla trasformazione digitale delle vendite: In poche parole, quanto sforzo e stress rispetto alla ricompensa.<\/p>\n\n\n\n

Essi affermano che il 54% delle aziende credeva gi\u00e0 prima di Covid nell’efficacia dei metodi di vendita virtuale, ma l’accelerazione forzata della vendita a distanza durante il Covid non \u00e8 stata dovuta ad alcuna innovazione tecnologica, ma semplicemente alla necessit\u00e0 di connettersi che ha superato le precedenti resistenze individuali al metodo.<\/p>\n\n\n\n

Ora che per la maggior parte del mondo possiamo scegliere tra vendita F2F e vendita virtuale, torniamo a esplorare le questioni motivazionali:<\/h3>\n\n\n\n

Quali sono i metodi di riduzione dell’incertezza per migliorare il successo di un progetto di trasformazione digitale<\/a>?<\/p>\n\n\n\n

  1. Coinvolgere la prima linea nella progettazione del flusso di lavoro<\/li>
  2. Gestione dell’ascolto durante la fase di implementazione<\/li>
  3. Una chiara comprensione delle unit\u00e0 prima e dopo il progetto TD.<\/li>
  4. Coerenza tra i KPI e le modifiche al flusso di lavoro e al carico di lavoro necessarie per raggiungere gli obiettivi.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

    Per lo stesso motivo, i prerequisiti per facilitare un’adozione di successo includono:<\/p>\n\n\n\n

    1. Consentire ai dipendenti di percepire il cambiamento come nel loro interesse. (il famoso WIFM “What’s in it for me”).<\/li>
    2. Coinvolgimento: essere in grado di esercitare una certa influenza sui nuovi metodi di lavoro.<\/li>
    3. Allineare i metodi di pianificazione e controllo che riconoscano implicitamente l’impatto del nuovo sistema.<\/li>
    4. Comunicazione aperta per affrontare le questioni e risolvere i problemi operativi durante la fase di implementazione.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

      Ulteriori suggerimenti sono:<\/h3>\n\n\n\n

      Un’analisi dettagliata del carico di lavoro e dei fattori di successo prima e dopo il progetto di trasformazione. Anche la chiarezza dei ruoli e delle responsabilit\u00e0 interfunzionali pu\u00f2 essere essenziale. Mi vengono in mente casi in cui questi progetti creano un nuovo rapporto di lavoro tra i colleghi delle vendite e la logistica, il digital marketing e persino l’IT (ritiro dei clienti, acquisti tra i negozi, ecc.).<\/p>\n\n\n\n

      \"\"<\/figure><\/div>\n\n\n\n

      Il caso di studio:<\/h3>\n\n\n\n

      Ci \u00e8 stato chiesto di accompagnare un progetto di trasformazione digitale nel settore HVAC in cui un produttore aveva bisogno di garantire che la sua rete indipendente di partner installatori fosse disposta e in grado di convertire i lead generati grazie ad attivit\u00e0 pubblicitarie sui media tradizionali e sociali. Utilizza SFDC come strumento di gestione dei lead.<\/p>\n\n\n\n

      La sfida consisteva nel formare 2 ondate di circa 300 installatori che garantissero:<\/p>\n\n\n\n

      1. Comprensione del flusso di lavoro ed essere in grado di accedere e modificare uno strumento che \u00e8 ovviamente estraneo alla loro attivit\u00e0 quotidiana.<\/li>
      2. Modificare la loro modalit\u00e0 di comunicazione in base al nuovo contesto. Gli installatori lavorano tradizionalmente quasi esclusivamente su referral. I lead generati sono quindi molto meno caldi.<\/li>
      3. Raggiungere i tassi di conversione previsti.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

        Il progetto consisteva in<\/h3>\n\n\n\n

        Classi virtuali di 12 persone provenienti da diverse aziende per 3 sessioni. Una relativa al progetto, agli obiettivi e al flusso di lavoro. Due sessioni su come gestire il contatto telefonico per garantire che l’installatore avesse un appuntamento di follow-up per poter chiudere la vendita. Ci sono state sessioni di coaching sia sincrone per il flusso di lavoro che asincrone per le capacit\u00e0 di comunicazione.<\/p>\n\n\n\n

        Se applichiamo il modello JD-R a questo corso, abbiamo lavorato sulla resistenza e sulla riduzione dello stress assicurando, grazie alle sessioni di coaching individuale, la competenza e la familiarit\u00e0 con lo strumento.<\/p>\n\n\n\n

        Ci siamo anche assicurati che le aspettative in termini di velocit\u00e0 di risposta, metodi di classificazione (per la futura assegnazione di priorit\u00e0) e rating di conversione fossero spiegate e comprese.<\/p>\n\n\n\n

        \u00c8 stata necessaria molta delicatezza per evitare la sindrome da percezione della classificazione Uber.<\/p>\n\n\n\n

        Sul lato positivo, o della ricompensa:<\/h3>\n\n\n\n

        Abbiamo dedicato circa il 25% del tempo di formazione per condividere l’importanza strategica e i vantaggi a lungo termine per l’installatore di aggiungere questo processo di vendita al loro canale esistente.<\/p>\n\n\n\n

        Abbiamo condiviso gli attuali tassi di conversione delle chiamate di vendita referral e le recenti esperienze di lead management per consentire a ogni partecipante di orientare i propri sforzi comprendendo la relazione tra lead e appuntamenti necessari per raggiungere l’obiettivo di conversione delle vendite.<\/p>\n\n\n\n

        Ci\u00f2 ha ovviamente permesso di quantificare finanziariamente i benefici dei lead creati dal produttore.<\/p>\n\n\n\n

        Abbiamo cercato di trasmettere il fatto che le competenze comunicative necessarie per le chiamate in uscita per la gestione dei lead erano comunque un valore aggiunto per le altre interazioni con i clienti.<\/p>\n\n\n\n

        Conclusioni<\/h3>\n\n\n\n

        Ho trovato che questo modello e le indicazioni del documento di ricerca siano un utile prisma per giudicare questo e altri casi di trasformazione digitale delle vendite.<\/p>\n\n\n\n

        Come in tutti i progetti di cambiamento di questo tipo, la guerra si vince dipendente per dipendente e i manager illuminati si assicurano che il budget necessario (tempo e risorse) sia allocato all’ultimo chilometro di vendita dei loro investimenti digitali.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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