{"id":645,"date":"2023-02-16T11:30:00","date_gmt":"2023-02-16T10:30:00","guid":{"rendered":"https:\/\/legrandblogdelavente.halifax-consulting.com\/it\/?p=645"},"modified":"2024-04-30T10:08:04","modified_gmt":"2024-04-30T09:08:04","slug":"crisi-passate-vendita-centro-transformazione-aziendale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.halifax-consulting.com\/it\/blog\/crisi-passate-vendita-centro-transformazione-aziendale\/","title":{"rendered":"Guardando alle crisi passate le vendite al centro della transformazione aziendale"},"content":{"rendered":"\n

I cambiamenti nell’organizzazione commerciale sono inevitabili!<\/h2>\n\n\n\n

Vendita pi\u00f9 complessa. E sempre pi\u00f9 strategico. Gli ultimi anni (pandemia, inflazione, penuria, guerra in Europa, ecc.) hanno sconvolto molti schemi consolidati. In tempi turbolenti, \u00e8 meglio tornare alle origini. Le vendite sono certamente una di queste! Garantisce il fatturato in ambienti sempre pi\u00f9 complessi. Oggi pi\u00f9 che mai \u00e8 necessario fidelizzare e differenziarsi. Sia attraverso la qualit\u00e0 e l’innovazione delle offerte fatte ai clienti, ma anche attraverso il modo di vendere, di dialogare con i propri clienti, di mantenere la relazione… E quindi di prepararsi alle prossime crisi.<\/p>\n\n\n\n

3 tendenze fondamentali si sono accentuate con le recenti crisi e stanno portando le aziende ad accelerare la loro trasformazione commerciale<\/p>\n\n\n\n

1. La funzione commerciale diventa premium<\/mark><\/h3>\n\n\n\n

Nel 2015 la societ\u00e0 americana Forrester ha annunciato la perdita di 1 milione di posti di lavoro nelle vendite B2B negli Stati Uniti.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ci\u00f2 \u00e8 avvenuto soprattutto nella popolazione di vendita di tipo “raccoglitori di ordini”, in attivit\u00e0 a basso valore aggiunto. Al contrario, si \u00e8 registrato un aumento del 10% nella categoria dei business developer e dei key account manager in grado di vendere partnership, progetti o soluzioni complesse a grandi organizzazioni di clienti<\/strong>. Tutte le aziende sono ora alla ricerca di questi profili di alto livello, capaci di convincere diversi tipi di contatti e funzioni dei clienti, di discutere di valore e innovazione con i leader dei comitati di gestione, padroneggiando al tempo stesso le competenze e l’esperienza del settore. Prova di questa consapevolezza \u00e8 la moltiplicazione nei grandi gruppi dei dipartimenti di Sales Excellence, dedicati all’efficienza dell’organizzazione di vendita, alla professionalizzazione della forza vendita e alla corretta implementazione di metodi e strumenti<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

2. La “servitizzazione” dell’economia<\/mark><\/h3>\n\n\n\n

Uno studio condotto da TSIA (Technology Services Industry Association, USA) sui 50 maggiori produttori mondiali ha dimostrato che la quota delle vendite di servizi nel loro fatturato, a scapito delle vendite di prodotti, \u00e8 in costante crescita dal 2008<\/strong>. La digitalizzazione accelera lo sviluppo dei servizi e li rende pi\u00f9 complessi. L’innovazione nell’offerta di servizi, l’emergere di nuovi modelli di business basati sull’utilizzo just-in-time e la generazione di risparmi CAPEX per i clienti stanno trasformando molte aziende. L’addetto alle vendite deve quindi proporre nuove soluzioni agili, adattate alle specificit\u00e0 locali, compresi finanziamenti, servizi connessi, ecc. Ma sono assolutamente necessari per vendere servizi sempre pi\u00f9 sofisticati e personalizzati per ogni cliente. Nel 2025 il 75% dell’economia mondiale, misurata in termini di PIL, sar\u00e0 costituita da servizi, molti dei quali non sono ancora stati inventati… e venduti? (
Stiamo parlando di nuove offerte: co-costruite con i clienti, che porteranno a un cambiamento delle loro pratiche e a cambiamenti all’interno dei loro team. Non si tratta pi\u00f9 di un semplice “rinnovamento”, ma di trasformare i processi, integrare nuovi mattoni tecnologici, nuovi usi dei clienti, ecc.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Una delle conseguenze imperative per il venditore, per vendere queste innovazioni, \u00e8 la necessit\u00e0 di ampliare i suoi contatti all’interno dei clienti e spesso anche all’interno della sua stessa azienda: per convincerli delle sue soluzioni complesse, deve parlare con team di progetto che includono rappresentanti della finanza, delle risorse umane, del marketing, dell’IT, del country management o delle BU, ecc.<\/p>\n\n\n\n

3. L’ibridazione dei modelli di business B2B e B2C<\/mark><\/h3>\n\n\n\n

Negli ultimi due decenni, la finanziarizzazione dell’economia ha provocato movimenti di fusione e acquisizione che erano stati a malapena rallentati dalle crisi precedenti, in tutti i Paesi e in tutti i settori di attivit\u00e0.<\/p>\n\n\n\n

Le aziende dipendono sempre pi\u00f9 da pochi grandi clienti. Da qui l’introduzione dei programmi di Key Account Management.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Questi programmi per grandi clienti incoraggiano una relazione altamente integrata con il cliente, basata sulla co-costruzione, sul supporto e sull’innovazione condivisa<\/strong>. Ma questa non \u00e8 l’unica conseguenza. In tutte le organizzazioni si assiste inoltre a un aumento del numero di modelli di business diversi (B2C, B2B2C, B2B, B2G, ecc.), a volte in concomitanza con le stesse attivit\u00e0, con team non sempre preparati a questi cambiamenti di cultura commerciale. Le principali case automobilistiche mondiali vedono crescere le loro vendite B2B, che raggiungono il 30% o pi\u00f9 del loro fatturato, anche se l’automobile \u00e8 storicamente l’oggetto di consumo per eccellenza. Oppure siti di vendita o pubblicit\u00e0 online, nati da Internet B2C, che stanno investendo nel settore B2B.<\/p>\n\n\n\n

L’esperienza dell’utente non viene tralasciata<\/h3>\n\n\n\n

clienti desiderano ritrovare nella loro vita professionale quotidiana tutta la facilit\u00e0 e la fluidit\u00e0 a cui sono abituati dall’uso personale delle soluzioni sviluppate dai FAANGs. Ad esempio, la firma elettronica, ancora assente in molte aziende, mentre la contrattualizzazione a distanza della transazione \u00e8 da tempo efficace nella sfera privata. Oppure, al contrario, i dipendenti esecutivi di grandi aziende B2B, che non capiscono perch\u00e9 nella loro vita privata siano trattati cos\u00ec male in un negozio o in una hotline B2C, in contrasto con l’attenzione che ricevono quando sono nel loro mondo professionale. La divisione B2B \/ B2C \u00e8 sempre meno evidente e facilmente accettata.<\/p>\n\n\n\n

Gli ultimi tre anni hanno rivelato pi\u00f9 chiaramente le debolezze delle organizzazioni di vendita che non sono sufficientemente preparate a queste tendenze<\/strong>. Questo vale per le offerte di servizi a valore aggiunto, per gli strumenti di vendita digitali, per la strutturazione dei processi di vendita per canale di vendita e, infine, per le competenze dei team di vendita a supporto di questi cambiamenti nei modelli di business. Il periodo richiede un’accelerazione della trasformazione della funzione vendite.<\/p>\n\n\n\n

Accelerazione del cambiamento<\/h3>\n\n\n\n

Le aziende che erano state in grado di stabilire relazioni privilegiate con i propri clienti, in una postura di consulenza e co-creazione, che erano state in grado di risalire la catena del valore diventando parte in causa nella loro capacit\u00e0 di innovare, sono state in grado di superare il periodo molto meglio delle altre e di dimostrare questa famosa “resilienza”. A questo proposito, gli ultimi anni sono stati un vero e proprio indicatore della solidit\u00e0 dei legami tra clienti e partner… o della loro fragilit\u00e0… ad esempio quando si tratta di annunciare aumenti delle tariffe… E questo ha definitivamente sancito, se ce ne fosse ancora bisogno, la rilevanza degli approcci di key account, spesso impegnati ma raramente maturi.<\/p>\n\n\n\n

Tra tutti i cambiamenti, uno dei pi\u00f9 visibili \u00e8 stata la generalizzazione della vendita a distanza.<\/strong>
Numerosi studi hanno dimostrato la rapidit\u00e0 con cui i dipartimenti di vendita hanno dovuto garantire la continuit\u00e0 aziendale – o limitare la perdita di fatturato – in una configurazione di relazioni a distanza, che ha cambiato in modo piuttosto radicale la pratica di una professione storicamente “di contatto”.
Questa nuova configurazione ha effetti ambivalenti. Se da un lato impoverisce lo scambio sotto certi aspetti – forte riduzione dell’informalit\u00e0, minore attenzione, minore comunicazione non verbale – dall’altro offre alcuni vantaggi – maggiore disponibilit\u00e0 degli interlocutori, abolizione della distanza, risparmio di tempo negli spostamenti.<\/p>\n\n\n\n

Quasi il 14% del tempo di lavoro di un venditore prima della pandemia era dedicato ai viaggi.<\/h3>\n\n\n\n

Lo shock della crisi con un calo di attivit\u00e0 (o un forte aumento) ha portato anche a riorganizzazioni radicali delle organizzazioni di vendita.<\/strong> Ad esempio, alcuni team dedicati ai piccoli clienti sono stati riassegnati a clienti pi\u00f9 grandi. Sono passati dalla presa in carico degli ordini nelle chiamate in entrata alla prospezione di nuovi progetti nelle chiamate in uscita. Per altri, in particolare nel settore sanitario, l’impossibilit\u00e0 di raggiungere i propri clienti, troppo impegnati nelle emergenze sanitarie, ha comportato la necessit\u00e0 di sviluppare nuovi mezzi di comunicazione<\/a>, come i social network o le applicazioni prima riservate a scambi pi\u00f9 personali – WhatsApp…<\/p>\n\n\n\n

Insomma, un periodo che ha visto le forze di vendita cambiare spesso le loro routine in 3 anni rispetto agli ultimi 30 anni.<\/strong>
Pi\u00f9 agilit\u00e0, pi\u00f9 efficienza, ma spesso anche pi\u00f9 coraggio. Per esempio, per andare a comunicare ai clienti le cattive notizie sui ritardi nelle consegne, per negoziare gli aumenti di prezzo o per selezionare i clienti su cui concentrare le risorse.
Allo stesso modo, i clienti hanno talvolta sperimentato il concetto di “fornitore a rischio”, spesso dimenticato, e hanno dovuto trovare in fretta delle alternative, restituendo valore alla vicinanza, alla sicurezza e alla qualit\u00e0 della catena di fornitura e quindi opportunit\u00e0 da cogliere per i venditori.<\/p>\n\n\n\n

Le condizioni per il successo: consapevolezza da parte della Direzione Generale… e investimento nei team<\/h3>\n\n\n\n

La crisi sanitaria ha accelerato la consapevolezza della dimensione strategica dell’organizzazione commerciale.<\/strong>
 Questo per garantire la continuit\u00e0 del business e la sostenibilit\u00e0 dell’attivit\u00e0 in un contesto difficile, per mantenere gli account strategici, per sfruttare gli sforzi di adattamento al contesto, come le modifiche o i miglioramenti dell’offerta, in particolare in termini di servizi, o anche per orientarsi verso altre attivit\u00e0. Infine, per difendere i prezzi nei settori che stanno vivendo un’inflazione, dove \u00e8 necessario saper spiegare e giustificare i costi ai clienti.<\/p>\n\n\n\n

Questo periodo ha portato anche delle opportunit\u00e0.<\/strong>
Abolendo le distanze, ha favorito l’allineamento dei team di vendita su scala continentale e di gruppo. Poich\u00e9 l’apprendimento a distanza ha sostituito l’apprendimento faccia a faccia, \u00e8 diventato molto pi\u00f9 facile implementare strumenti, processi e formazione in tutti i Paesi… e molto spesso vedere che le stesse leve sono efficaci ovunque<\/strong>. \u00c8 come l’inizio della fine del “A casa \u00e8 diverso”, che \u00e8 stato a lungo la norma nelle organizzazioni commerciali opache.<\/p>\n\n\n\n

…Ma deve essere ben eseguita<\/h3>\n\n\n\n

Non basta prendere le misure della sfida. \u00c8 inoltre necessario garantire una corretta attuazione “sul campo”, per non rimanere allo stadio delle buone intenzioni. Questa \u00e8 la nostra missione ad Halifax.<\/p>\n\n\n\n

Proporre una visione globale delle leve dell’efficienza commerciale<\/strong>, combinando la padronanza degli strumenti (con una selezione delle innumerevoli soluzioni tecnologiche di vendita), la competenza dei processi per poter progettare un’organizzazione efficiente e infine la valutazione, in modo da ottimizzare l’adeguatezza tra i profili dei dipendenti e le funzioni da ricoprire.<\/p>\n\n\n\n

Saper formare a distanza in 15 lingue<\/strong>, per fornire competenze “just in time”. sul lavoro, con un approccio a lungo termine, personalizzato e ricco di feedback per il discente.<\/p>\n\n\n\n

Portare l’esperienza di un “pure player” nelle vendite<\/strong>, combinando contenuti proprietari alimentati dalle partnership pi\u00f9 prestigiose del mondo accademico e aziendale, supportati da una ricca combinazione di formati digitali (e-learning, serious games, mobile learning, microlearning, adaptive learning, etc.).<\/p>\n\n\n\n

\u00c8 questo che ci guida ogni giorno e che mettiamo in pratica per tutti i nostri clienti, in Francia e a livello internazionale.<\/p>\n\n\n\n

Vendere \u00e8 trasformare. Insieme, trasformiamo il nostro modo di vendere!<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

I cambiamenti nell’organizzazione commerciale sono inevitabili! Vendita pi\u00f9 complessa. E sempre pi\u00f9 strategico. Gli ultimi anni (pandemia, inflazione, penuria, guerra in Europa, ecc.) hanno sconvolto molti schemi consolidati. In tempi turbolenti, \u00e8 meglio tornare alle origini. Le vendite sono certamente una di queste! Garantisce il fatturato in ambienti sempre pi\u00f9 complessi. Oggi pi\u00f9 che mai \u00e8 necessario fidelizzare e differenziarsi. 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