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Tribune
Par Frédéric Vendeuvre
8 minutes

Regard rétrospectif sur 2020 : la vente comme levier de transformation de l’entreprise

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Regard sur la crise : la vente au cœur de la transformation des entreprises

Des changements d’organisation commerciale inévitables !

Une vente plus complexe. Et en période de crise, toujours plus stratégique

L’année 2020 a fragilisé, partout dans le monde et au même moment, toutes les entreprises, qui du jour au lendemain ont dû apprendre à vendre à distance, accompagner leurs grands clients pour gérer la situation, accélérer l’intégration des nouvelles technologies dans leurs pratiques. Pourtant bon nombre de ces évolutions étaient déjà amorcées : une complexification de la vente et une nécessité pour les entreprises de se différencier, non seulement sur leur offre adressée aux clients mais aussi sur leur façon de vendre et d’engager la conversation avec leurs clients. Ainsi la vente à distance était déjà largement répandue dans certains secteurs. Les grands éditeurs de logiciels en mode SaaS ou les start up digitales en étaient des exemples frappants depuis plusieurs années.

3 tendances de fond étaient déjà engagées et s’accentuent avec la crise :

  1. La « premiumisation » de la fonction commerciale

Le cabinet américain Forrester annonçait dès 2015 la perte de 1 million de jobs commerciaux B2B aux Etats-Unis

Ce phénomène concernait surtout les populations de vente de type « preneur de commande » dans des activités à faible valeur ajoutée. Par contre, à l’inverse, une augmentation de 10% de la catégorie des business développeurs et Key account managers capables de vendre des partenariats, des projets ou des solutions complexes à de grandes organisations client. Toutes les entreprises recherchent aujourd’hui ces profils de haut niveau, capables de convaincre des typologies d’interlocuteurs et de fonctions différentes chez les clients, de discuter valeur et innovation avec des dirigeants de comité de direction, tout en maîtrisant les compétences et l’expérience métier de terrain. Pour preuve de cette prise de conscience, la multiplication dans les grands groupes de directions de Sales Excellence, dédiées à l’efficacité de l’organisation commerciale, la professionnalisation des forces de vente et la bonne mise en œuvre des méthodes et outils.

  1. La « servicialisation » de l’économie

Une étude de TSIA (Technology Services Industry Association, Etats-Unis) auprès des 50 plus grands industriels mondiaux, a montré que la part de la vente des services dans leur CA, au détriment de celle des produits, connaît une croissance ininterrompue depuis 2008. La digitalisation accélère le développement de services et leur complexification. L’innovation dans l’offre de services, l’émergence de nouveaux business models d’usage juste à temps et générateurs d’économies en CAPEX pour les clients transforment de nombreux métiers. Le vendeur doit donc proposer des solutions nouvelles, à la fois agiles, adaptées aux spécificités locales, incluant du financement, des services connectés… On n’a plus besoin de vendeurs pour vendre des produits ou des services simples. Mais on en a un cruel besoin pour vendre des services de plus en plus sophistiqués, adaptés à chaque client. L’économie mondiale, mesurée en valeur de PIB, ne sera-t-elle pas constituée à 75% de services à horizon 2025, dont beaucoup restent encore à inventer… et à vendre ?
On parle là d’offres nouvelles : co-construites avec les clients, qui occasionneront chez eux un changement des pratiques, des évolutions au sein des équipes. On ne parle plus simplement de “renouvellement”, mais de transformation des process, d’intégration de nouvelles briques technologiques, de nouveaux usages des clients…

Une des conséquences impératives pour le commercial, pour vendre ces innovations, est la nécessité d’élargir ses contacts au sein de ses clients et souvent, de sa propre entreprise : pour convaincre de ses solutions complexes, il doit parler à des équipes projets qui regroupent des représentants de la finance, des ressources humaines, du marketing, des services informatiques, des directions pays ou de BU… C’est une posture commerciale nouvelle dite de conseiller d’affaire ou « business advisor ».

  1. L’hybridation des business models B2B et B2C

Depuis deux décennies, la financiarisation de l’économie a provoqué des mouvements de fusion-acquisition à peine ralentis par la crise de 2008, dans tous les pays et tous les secteurs d’activité.

Les entreprises sont de plus en plus dépendantes commercialement de quelques très gros clients. D’où la mise en place de programmes de Key Account Management.

Ces programmes grands comptes favorisent une relation très intégrée avec le client, fondée sur la co-construction, l’accompagnement et l’innovation partagée. Mais ce n’est pas la seule conséquence. Toutes les organisations voient aussi se multiplier les business models différents B2C, B2B2C, B2B, B2G… et parfois concomitants au sein de mêmes activités, avec des équipes pas toujours préparées à ces changements de culture commerciale. Des grands constructeurs automobiles mondiaux voient leurs ventes B2B ne cesser de progresser, pour atteindre 30% dans leur CA ou plus, alors que la voiture est historiquement l’objet de consommation grand public par excellence. Ou des sites de vente en ligne ou publicité en ligne, nés de l’internet B2C qui investissent massivement le secteur B2B, comme Criteo ou d’autres.
L’expérience utilisateur n’est pas en reste, avec des clients qui veulent retrouver dans leur quotidien professionnel toute la facilité et la fluidité auxquelles les ont habitués leurs usages personnels des solutions développées par les GAFA. Par exemple la signature électronique, qui fait encore défaut à nombre d’entreprises, alors que la contractualisation à distance de la transaction est depuis longtemps effective dans la sphère privée. Ou à l’inverse, des salariés cadres de grandes entreprises B2B, qui ne comprennent pas d’être aussi mal traités dans un magasin ou une hotline B2C dans leur vie privée, à l’inverse de l’attention qu’on leur porte quand ils sont dans leur univers professionnel. La rupture B2B / B2C est de moins en moins évidente et facilement acceptée.

La crise pandémique actuelle a révélé avec plus d’acuité les faiblesses des organisations commerciales insuffisamment préparées à ces tendances. Que ce soit au niveau des offres de services à valeur ajoutée, des outils digitaux d’aide à la vente, de la structuration des process commerciaux par canal de vente et enfin, des compétences des équipes commerciales pour accompagner ces changements de business models. La période appelle à une accélération de la transformation de la fonction commerciale.

La crise et l’accélération du changement

La crise a donc d’abord révélé les limites de bon nombre d’organisations commerciales.
Les entreprises qui avaient su nouer des rapports privilégiés avec leurs clients, dans une posture de conseil et de cocréation, qui avaient su remonter dans leur chaîne de valeur en devenant partie prenante de leur capacité à innover, ont su bien mieux que les autres traverser la période et faire preuve de cette fameuse “résilience”. A cet égard, la crise a été un vrai révélateur de la solidité des liens clients/partenaires… ou de leur fragilité. Et elle a définitivement établi, s’il en était encore besoin, de la pertinence des approches grands comptes, souvent engagées mais rarement matures.

Parmi tous les changements, l’un des plus visibles a été la généralisation de la vente à distance.
Des équipes commerciales interdites de déplacements du jour au lendemain, ont dû assurer la continuité du business -ou limiter la perte de chiffre d’affaires-, dans une configuration de relations à distance, qui a changé assez radicalement la pratique d’un métier historiquement “de contact”.
Cette nouvelle configuration a des effets ambivalents. Si elle appauvrit l’échange à certains égards – forte réduction de l’informel, moindre capture de l’attention, du non verbal, elle présente néanmoins certains avantages –plus grande disponibilité des interlocuteurs, abolition de la distance, gain du temps des déplacements.

Près de 14% du temps de travail d’un commercial avant la crise était consacré aux déplacements. Un temps désormais disponible pour prospecter ou se former…

Le choc de la crise avec une baisse d’activité (ou forte hausse) a également induit des réorganisations radicales des organisations commerciales.
Par exemple, certaines équipes dédiées aux petits clients ont été réaffectées à de plus gros comptes. Elles sont passées d’un rôle de prise de commande sur des appels entrants à une action de prospection de nouveaux projets, en appels sortants. Pour d’autres, notamment dans le secteur de la santé, l’impossibilité de joindre leurs clients trop occupés par les urgences sanitaires a imposé de développer de nouveaux moyens de communication, tels les réseaux sociaux ou des applications jusque-là réservées à des échanges plus personnels – WhatsApp…

Bref, une période de crise où l’on a demandé “plus” aux entreprises – et à leurs forces commerciales.
Plus d’agilité, plus d’efficacité, mais aussi souvent plus de courage. Par exemple, pour aller annoncer aux clients des mauvaises nouvelles en matière de retard de livraison, pour négocier des hausses de prix ou sélectionner ceux des clients sur lesquels concentrer les ressources.
De même, les clients ont de leur côté pu parfois faire l’expérience de la notion de “fournisseur à risque,” souvent un peu oubliée et ont dû en catastrophe trouver des alternatives, redonnant une valeur à la proximité, à la sécurité et à la qualité de la supply chain et donc des opportunités à saisir pour les vendeurs.

Les conditions du succès : la prise de conscience des Directions Générales…et l’investissement sur les équipes

La crise sanitaire a accéléré la prise de conscience de la dimension stratégique de l’organisation commerciale.
Ce, pour assurer la continuité du business et la pérennité de l’activité dans un contexte difficile, fidéliser des comptes stratégiques, tirer bénéfice des efforts d’adaptation au contexte, comme les évolutions ou enrichissements de l’offre, notamment en termes de services, voire pour pivoter vers d’autres activités. Pour défendre ses prix enfin, dans les secteurs qui vivent une période inflationniste, où il faut savoir expliquer, justifier les coûts auprès de ses clients.

Pour cela, la crise est également porteuse d’opportunités.
En abolissant les distances, elle favorise l’alignement des équipes de vente à l’échelle d’un continent, d’un groupe. Le distanciel ayant remplacé le présentiel, il devient beaucoup plus facile de déployer des outils, des process, des formations dans tous les pays… et bien souvent, de constater que les mêmes leviers sont partout opérants. Plus question d’avoir telle ou telle région freinant l’évolution, en arguant de ses spécificités ! Interrogés par McKinsey1, les décideurs français reconnaissent en majorité les bienfaits finalement de cette crise sur leur modèle de vente.

L'efficacité du nouveau modèle de vente

… Encore faut-il une bonne exécution

Prendre la mesure de l’enjeu ne suffit pas. Encore faut-il assurer la bonne mise en œuvre « sur le terrain », pour ne pas rester au stade des bonnes intentions. C’est notre mission chez Halifax.

Proposer une vision globale des leviers de l’efficacité commerciale, combinant la maîtrise des outils (avec une sélection des innombrables solutions de sales tech), l’expertise des process afin de pouvoir concevoir une organisation efficiente et enfin, l’assessment, de telle sorte d’optimiser l’adéquation entre les profils de collaborateurs et les fonctions à pourvoir.

Savoir former à distance en 15 langues, pour apporter des compétences en “juste à temps” , sur le poste de travail, avec une approche dans la durée, personnalisée et riche en feedbacks pour l’apprenant.

Apporter l’expertise d’un « pure player » de la vente, combinant des contenus propriétaires nourris des partenariats les plus prestigieux du monde académique et business, portés par une riche combinaison de formats digitaux (e-learning, serious game, mobile learning, microlearning, adaptive learning,…)

2020 a été une mise à l’épreuve. Mais aussi le révélateur de ce qui conditionnera les succès business de demain.

2020 nous a ainsi montré que l’organisation commerciale est l’un des leviers majeurs de la transformation et de la résilience des entreprises.

C’est ce qui nous anime tous les jours et que nous mettons en œuvre pour tous nos clients, en France et à l’échelle internationale. L’arrivée d’un nouveau partenaire capitalistique financier minoritaire Capitem Partenaires, pour accélérer notre capacité d’innovation va nous permettre de mieux vous accompagner, partout dans le monde.

Vendre, c’est transformer. Ensemble, transformons la façon de vendre !

Frédéric Vendeuvre Fondateur et Président d’Halifax Consulting

1 Source : McKinsey COVID-19 B2B Decision-Maker Pulse #1 4/2-4/3/2020 (n=20) ; McKinsey COVID-19 B2B Decision-Maker Pulse #2 4/23-4/28/2020 (n=19) ; McKinsey COVID-19 B2B Decision-Maker Pulse #3 7/31-8/10/2020 (n=200)