Por qué es crucial replantearse las revisiones anuales de sus representantes de ventas (parte 2)
Publicado por François-Xavier Théry – 27 enero 2022
¿Cuál es el proceso?
Comenzaremos con la creación de una matriz de habilidades, un componente clave para una evaluación de habilidades detallada y efectiva. Esto permite definir planes de desarrollo y guiar a los representantes de ventas.
Muchos libros de gestión dividen el rendimiento de ventas en cuatro piedras angulares. Tres son conjuntos de habilidades diferentes: habilidades técnicas específicas de la línea de negocio, habilidades de venta y/o interpersonales (divididas en duras y blandas), y habilidades organizativas, de gran importancia. La última piedra angular es la motivación.
Más importante que la estructura es que los directivos entiendan que el rendimiento de las ventas se inclina hacia la área más débil.
Por ejemplo, pensar que representantes muy versados en técnicas de venta y negociación podrán ‘vender cualquier cosa’ es poco aconsejable. Esta suposición a menudo disimula deficiencias técnicas. Los clientes no son tan crédulos. Lo mismo ocurre con representantes con buen historial que se resisten a aprender a usar un CRM o la venta social, que consideran una pérdida de tiempo.
Así que, completar una evaluación detallada de las habilidades de cada representante, identificando áreas de mejora y reconociendo puntos fuertes, es esencial. Esto ayuda significativamente a desarrollar el rendimiento de las ventas.
El primer paso es asegurarse de que los equipos de ventas y de recursos humanos están totalmente comprometidos.
El papel de RRHH es definir el marco y los resultados a partir de procesos establecidos con otros departamentos o el SIRH, evitando duplicidades y facilitando análisis a nivel empresa. Su participación es clave para lograr aceptación y promover la iniciativa a la alta dirección y otros departamentos.
Los departamentos de RRHH deben estar satisfechos con que los de ventas comprendan el valor de las revisiones anuales de habilidades y actualicen la práctica. También pueden crear una matriz de habilidades para los representantes de ventas que refleje realmente las realidades del trabajo.
Para los equipos de ventas, un buen método es formar un grupo de proyecto con cinco o seis gerentes de RRHH, tanto hombres como mujeres. Representarán al departamento de ventas en su totalidad. El objetivo es elaborar o actualizar la matriz de competencias de ventas con la ayuda de un especialista. Esto comienza con una fase de brainstorming para discutir las competencias clave. Este proyecto puede completarse en tres o cuatro meses, usando una combinación de reuniones de grupo, trabajo en parejas, sesiones de brainstorming, y resúmenes preliminares y finales.
Tras dirigir estas iniciativas en varias empresas, la experiencia suele motivar a los directivos del grupo de proyecto. Se sienten satisfechos y orgullosos de ser partes clave. Lo mismo ocurre con los representantes de ventas, quienes aprecian que la evaluación de competencias refleje las realidades de su trabajo y que su jefe les involucre en la construcción de la matriz.
El siguiente paso es coordinar con todos el uso de la matriz e iniciar el despliegue operativo. Es una fase clave que alterna la formación guiada y los talleres temáticos.
Se pueden cubrir tres áreas principales de trabajo en grupo, utilizando un enfoque interactivo:
- Conseguir una interpretación compartida de la matriz de competencias y una misma comprensión de las competencias definidas, los términos empleados y los requisitos en los distintos niveles de evaluación
- Trazar colectivamente las competencias previstas para los próximos 24-36 meses en función de la nueva matriz y de los objetivos de la empresa
- Definir claramente todos los procesos relacionados que deben establecerse: frecuencia de las revisiones de competencias (¿anual o semestral?), formato (duración / logística), metodología (comunicación previa, autoevaluación, realización de la revisión, retroalimentación, SIRH, seguimiento, etc.), elaboración y aplicación de planes de desarrollo, enfoque directivo, etc.
- Se trata de temas complejos con los que el grado de experiencia de los directivos suele ser muy variable, por lo que es mejor establecer un plan de coaching personalizado (de 12 meses o más) durante la fase de lanzamiento para garantizar la correcta implementación en el departamento de ventas y en RRHH, y sobre todo para medir el impacto en el rendimiento y la motivación.
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