¿Qué tal una vuelta a los estándares elevados y a la emulación en el centro del juego cuando se trata de gestión de ventas?

Los resultados de PISA 2022, publicados el pasado diciembre, muestran que Francia sigue retrocediendo en términos de aprendizaje y rendimiento académico. Nos encontramos justo en la media de la OCDE, con un debilitamiento de la excelencia. Hay cada vez menos alumnos muy buenos.

Por otra parte, los cursos preparatorios, que antes eran la mejor vía de acceso a la Grande Ecole, son cuestionados por padres y alumnos. No ven el sentido de pasar 2 años atiborrándose de matemáticas, filosofía o literatura bajo intensa presión académica. Prefieren optar por cursos de profesionalización inmediata, potencialmente con una dimensión internacional, como una licenciatura.

Por último, en la edición del 14/12/2023 de L’Express, la filósofa Julia de Funès escribió un artículo sobre las virtudes de la autoridad. Explicó que “reconocer y aceptar la superioridad es la única manera de evitar el disparate igualitario imperante, sin volver al autoritarismo de antaño”.

Volver a altos estándares y fomentar la emulación también puede revitalizar la gestión de ventas, mejorando así los resultados de las empresas.

Por punzante y sugerente que sea esta diatriba, no deja de ser muy acertada, y puede llevarnos a reflexionar sobre sus implicaciones para la gestión de los equipos de ventas.

Diagnosticar un equipo de ventas, las competencias observadas y su estado de ánimo es una de las primeras responsabilidades de un manager. Un directivo al que se le dice de la mañana a la noche (claramente desde al menos los años 2000) que debe demostrar benevolencia, asertividad, empatía, inteligencia relacional, etc., a riesgo de ser visto como un dictador autoritario totalmente deshumanizado.

Y que, por tanto, se siente un poco fuera de lugar, o incluso culpable… si se atreve a hablar de emulación, a subrayar los resultados individuales frente a un grupo, o incluso a decir francamente a su colega que sus resultados no son satisfactorios, o en cualquier caso no están a la altura de lo esperado.

Sí, Julia de Funès tiene razón al escribir que “todos somos iguales ante la ley, pero eso no significa que seamos iguales. Unos trabajan mejor que otros, unos tienen más méritos que otros. No admitirlo es negarse a reconocer a las personas su verdadero valor.

Reconocer y gestionar las diferencias individuales es crucial para una gestión de ventas efectiva y maximizar el rendimiento del equipo.

¿Y si ese fuera el verdadero coraje directivo, el verdadero liderazgo?

Esto no significa en absoluto dejar de lado a los vendedores en dificultades y reconocer únicamente el talento de los mejores. Al contrario, debemos fomentar (o resucitar) el gusto por la excelencia en todos. No olvidemos que la mejora del rendimiento global vendrá de una verdadera dinámica de “mover el medio”. El famoso “60% de los vendedores que aportan el 60% del rendimiento” es crucial. Debemos conseguir que este “medio” se impulse con un deseo y una capacidad de hacerlo aún mejor.

Para ello se pueden utilizar varias palancas:

• Primero, diagnostiquemos no la excelencia en singular, sino las formas plurales de excelencia y los poseedores de estas formas. Identifiquemos (y volvamos al diagnóstico de las competencias) los factores clave del éxito de la actividad de la empresa y los empleados que pueden contribuir a la excelencia en estos factores clave.
• Seamos transparentes con el resto de la empresa. Demos sentido, expliquemos por qué y no tengamos miedo de mostrar los resultados de estos factores clave del éxito. Creemos una emulación colectiva permanente durante periodos cortos para no aferrarse a puestos demasiado establecidos y dar a todos la oportunidad de demostrar su contribución.
• Garantizamos que estos colaboradores de excelencia puedan transmitir sus buenas prácticas y sus “recetas” del día a día a sus compañeros. Consideremos sistemas de recompensa económica y/o apoyo de coaching para fomentar la transferencia de conocimientos.
• Por último, trabajemos “la mentalidad para ganar” sin imaginar, engañándonos a nosotros mismos, que pseudoseminarios o inmersiones en entornos extremos resolverán las mentalidades defectuosas. Trabajemos nuestra postura y estado de ánimo de una manera más sutil y profunda. Invirtamos tiempo en conocernos a nosotros mismos, nuestra personalidad, estilo, miedos más profundos y mensajes limitantes. Definamos nuestra propia hoja de ruta sobre nuestras áreas de trabajo, puntos de vigilancia y puntos fuertes. Aquí, la postura de manager coach adquiere todo su sentido, así como la relevancia de estar acompañado por un coach.

En Halifax, estamos trabajando en estos temas, también nos estamos equipando cada vez más y estamos proporcionando formación y métodos a un gran número de directores de ventas y departamentos de ventas que comparten esta visión de volver a poner los altos estándares y la competencia en el centro del juego. Y también intentamos aplicarlo a nuestros propios retos de ventas.

Si el tema te interesa, o incluso si no estás de acuerdo, hablemos de ello.

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