Los números no ganan batallas

Durante mi carrera he visto como muchos lideres confunden los números con la estrategia, he visto decenas de dashboards que muestran un sin fin de métricas que parecen ser solo indicadores de imperfección de aquello que realmente importa para la empresa.

En ocasiones, ocupamos gran parte de nuestro tiempo en métricas o KPIs diseñados para medir el desempeño de un equipo, un proceso o una persona. Sin embargo, estas métricas no siempre consiguen dar la mejor respuesta a lo que se busca. Esto ocurre usualmente porque la mayoría de los líderes se centran casi obsesivamente en las métricas históricas. Lo hacen creyendo que el éxito reside exclusivamente en alcanzar esos números.

Otra razón es que estas métricas son fáciles de ver, identificar y ‘analizar’. Esto facilita cobrar a un equipo sin muchas explicaciones porque ‘el número habla solo’. Además, no requieren mucha disciplina para mantenerse. Personalmente, llamaría esto ‘gerencia desde la tribuna’. Es una gerencia que busca resultados con el mínimo esfuerzo, que implica leer un número sin profundizar. O peor aún, un número que es responsabilidad de la gestión de otro. Del equipo que se observa y se juzga sin participar, una gerencia mediocre. Pedir resultados a un equipo con el que no te involucras es realmente fácil.

Imagínense una estrategia en la cual solo se miran los resultados, lo histórico, es como querer ir a un lugar conduciendo un auto solo con la vista fija en el espejo retrovisor.

Sin embargo, es importante rescatar que, aunque la estrategia es clara para quien la diseña, inicialmente es abstracta para otros. Mediante el uso de métricas, se consigue darle forma. Esto permite que las estrategias sean asimiladas más fácilmente por nuestras mentes.

Para tener éxito en la implementación de una estrategia, debemos garantizar que las métricas estén alineadas con la estrategia y para eso como mínimo, considero que debemos tener en cuenta dos escenarios:

• El primer escenario es de métricas históricas el cual habla de los resultados y sirven además para dar seguimiento, pero desde mi punto de vista solo para eso, ya que una vez que tienes los datos estos son pasado y a no ser que tengas una máquina del tiempo, el pasado no se puede cambiar, lo que si podemos hacer con el uso adecuado es proyectar. 
• El segundo escenario es de métricas de influencia, aquellas sobre la cuales podemos actuar para obtener un resultado, estas métricas nos ayudan a definir y alinear la estrategia.

Por ejemplo: Aumentar las Ventas. La métrica histórica sería el resultado de ventas año tras año. La métrica de influencia podría ser el número de clientes prospecto (leads) en un periodo. Otra métrica podría ser el número de oportunidades de ventas por cliente. Estos ejemplos están más bajo nuestro control, ya que dependen de la gestión. La gestión es parte de la materialización de la estrategia. No quiero decir que las métricas históricas no sean importantes. Al contrario, nos ayudan a ver los cambios. Sin embargo, las métricas de influencia nos ayudan a controlar el resultado.

Hoy en día, parte de la estrategia gerencial misma debería tomar en cuenta que esta no sea opacada por los números, confundiendo a las personas, haciéndoles perder el rumbo de lo que realmente es importante, ya que un número visto de una manera huérfana y fría es solo eso, un número, una cifra que también puede destruir el valor de una empresa.

Como dijo Peter el Grande:

“Los números no ganan batallas” …

…No, pero ayudan a definir la estrategia que queremos implementar.

---

¿Te gustó este artículo? Compártelo

•