{"id":411,"date":"2021-11-03T17:40:55","date_gmt":"2021-11-03T16:40:55","guid":{"rendered":"https:\/\/legrandblogdelavente.halifax-consulting.com\/es\/?p=411"},"modified":"2024-05-13T11:42:08","modified_gmt":"2024-05-13T09:42:08","slug":"kam-en-pocas-cifras","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.halifax-consulting.com\/splat\/blog\/kam-en-pocas-cifras\/","title":{"rendered":"El ‘KAM’ en pocas cifras"},"content":{"rendered":"\n

Antes de entrar en detalles y considerar los costes y beneficios de la creaci\u00f3n y puesta en marcha de un programa de\u00a0Key\u00a0Account\u00a0Management<\/a>\u00a0en una empresa, debemos considerar primero las motivaciones que un director de empresa debe tener en mente cuando decide invertir en este tipo de iniciativa. <\/h2>\n\n\n\n

He aqu\u00ed algunas explicaciones:\u00a0\u00a0<\/h3>\n\n\n\n

Ya sea social, pol\u00edtica, econ\u00f3mica o incluso tecnol\u00f3gica, la aceleraci\u00f3n de las rupturas que afectan a los mercados empuja a los directivos a revisar constantemente su estrategia, a tomar nuevas iniciativas y a innovar. \u00bfEl objetivo? Obtener resultados que se midan en t\u00e9rminos de crecimiento, beneficio, imagen, satisfacci\u00f3n del cliente, etc. Integrar el KAM permite alinear estos objetivos estrat\u00e9gicos con las necesidades espec\u00edficas de los clientes clave, fortaleciendo as\u00ed la posici\u00f3n competitiva de la empresa.<\/p>\n\n\n\n

En cuanto a la oferta, la empresa busca con sus innovaciones que sus clientes sean m\u00e1s eficientes, que eviten riesgos o que ahorren dinero. La funci\u00f3n comercial, como principal interfaz entre la empresa y sus mercados, debe hacer valer una propuesta de valor cada vez m\u00e1s diferenciadora, pasando de la venta de productos a la venta de soluciones, y luego de la venta de soluciones a la venta de sistemas y servicios integrados, cada vez m\u00e1s centrados en el negocio de sus clientes.  <\/p>\n\n\n\n

A partir de ah\u00ed, est\u00e1 claro que cuando una empresa tiene que demostrar a sus clientes que les aporta m\u00e1s valor que sus competidores, el Key Account Management es una de las soluciones posibles, \u00a1y a menudo la m\u00e1s obvia! Sin embargo, no es tan sencillo emprender este camino, ya que cualquier director de empresa s\u00f3lo tomar\u00e1 esta decisi\u00f3n una vez que haya evaluado completamente el coste de su inversi\u00f3n y el rendimiento que puede esperar de ella. Este es el tema que abordamos ahora.  <\/p>\n\n\n\n

Indicadores para juzgar la pertinencia de un programa KAM<\/h3>\n\n\n\n

Estudios y observaciones realizadas en Halifax con nuestros principales clientes, corroborados por los estudios de SAMA, revelan 3 indicadores clave:  <\/p>\n\n\n\n

El crecimiento de la facturaci\u00f3n en los clientes clave suele ser m\u00e1s del doble<\/strong> que el medido en la media de los dem\u00e1s clientes de la empresa.  <\/p>\n\n\n\n

Al menos el 70% de las empresas con programas \u201cKey Accounts\u201d informan de un fuerte aumento de la satisfacci\u00f3n del cliente (Net Promoter Score) con los clientes clave. <\/strong> <\/p>\n\n\n\n

El margen de las ventas a clientes clave suele ser un 20% superior al margen medio de las ventas a otros clientes.  <\/p>\n\n\n\n

Estas tres cifras, 2, 20, 70 son, por supuesto, los beneficios directos y medibles de un programa KAM.  <\/p>\n\n\n\n

A los tres primeros se a\u00f1aden otros beneficios, indirectos o m\u00e1s dif\u00edciles de medir:  <\/h3>\n\n\n\n

Un efecto potenciador en todas las operaciones comerciales<\/strong> de la empresa, que se benefician de la formaci\u00f3n y a menudo, de los m\u00e9todos y herramientas creados para la gesti\u00f3n de cuentas clave.  <\/p>\n\n\n\n

Una mejora de los procesos de marketing<\/strong> mediante una mejor comprensi\u00f3n de las necesidades y una mejor escucha de la voz del cliente.  <\/p>\n\n\n\n

Por \u00faltimo, pero no menos importante, un aumento del valor de los activos intangibles no reconocidos. El 26% del valor burs\u00e1til de las empresas del CAC 40 procede de esta categor\u00eda de activos, constituida esencialmente por las marcas, pero tambi\u00e9n por la cartera de clientes. <\/strong> <\/p>\n\n\n\n

El uso generalizado de CRM (Customer Relationship Management) y BI (Business Intelligence), permite una valoraci\u00f3n m\u00e1s precisa de este activo que se basa naturalmente en los flujos futuros (exceso de beneficios). Los expertos financieros de Ernst & Young subrayan que para que una empresa saque el m\u00e1ximo partido a su relaci\u00f3n con los clientes, debe “establecer relaciones estrechas con estos que le permitan generar beneficios econ\u00f3micos sostenibles”. Esta es la definici\u00f3n exacta del Key Account Management aplicada a los mayores clientes o cuentas clave de la empresa.  <\/p>\n\n\n\n

Se pueden obtener resultados visibles r\u00e1pidamente en estos diferentes puntos. Este es el caso, sobre todo, de las empresas que hist\u00f3ricamente se han organizado en torno a la oferta, es decir, por gama de productos o por tecnolog\u00eda. La reorientaci\u00f3n hacia el cliente y su mercado genera inmediatamente ventas adicionales o “cross selling”, es decir, la ampliaci\u00f3n del cat\u00e1logo de productos o servicios ofrecidos aprovechando la sinergia entre las diferentes gamas. Los resultados sobre el volumen de ventas suelen ser inmediatos y significativos.  <\/p>\n\n\n\n

Impactos a largo plazo…  <\/h3>\n\n\n\n

Las iniciativas estrat\u00e9gicas que implican la cocreaci\u00f3n de valor con el cliente y su puesta en com\u00fan suelen llevar algo m\u00e1s de tiempo, pero tambi\u00e9n tienen consecuencias m\u00e1s duraderas al hacer que la empresa pase de ser un simple proveedor a un socio estrat\u00e9gico, directamente implicado en los resultados del cliente. Para lograr resultados tangibles en este \u00e1mbito, suele ser necesario un periodo de 2 a 3 a\u00f1os.  <\/p>\n\n\n\n

\u202f… con costes de venta estables  <\/h3>\n\n\n\n

Una vez enumerados estos beneficios principales, hay que considerar seriamente la cuesti\u00f3n del coste de dicho programa.\u202fEn la mayor\u00eda de los casos, se crea un programa de gesti\u00f3n de cuentas clave con costes comerciales constantes<\/strong>, es decir, reorientando los recursos comerciales hacia un n\u00famero menor de clientes estrat\u00e9gicos para mejorar el rendimiento global. Un concepto que puede resumirse en tres palabras: \u00a1Menos es Mas<\/em>! <\/p>\n\n\n\n

Reorganizaci\u00f3n de la estrategia de clientes<\/h3>\n\n\n\n

En el marco de un proyecto KAM, hay que replantearse el seguimiento de los clientes. A los clientes menos estrat\u00e9gicos, los que se encuentran en el “fondo de la cartera”, se les puede hacer un seguimiento utilizando juiciosamente las herramientas de comercio digital, delegando su atenci\u00f3n en los distribuidores o creando grupos de vendedores sedentarios.  <\/p>\n\n\n\n

Para los clientes con mayor potencial, se integrar\u00e1n en el programa de Key Account Management. En ese caso, habr\u00e1 que considerar la posibilidad de sustituir a algunos “vendedores de campo tradicionales” por Key Account Managers, ya sea mediante la mejora de las competencias de los vendedores que tengan capacidad para eso o mediante la contrataci\u00f3n. En estos casos espec\u00edficos, es necesario invertir para crear el equipo KAM adecuado. Paralelamente, la estructuraci\u00f3n de los equipos de cuentas para los clientes m\u00e1s estrat\u00e9gicos suele requerir la incorporaci\u00f3n de funciones de apoyo, como gestores de proyectos o programas. La organizaci\u00f3n por segmentos de mercado, que es la forma m\u00e1s exitosa de organizaci\u00f3n de KAM, tambi\u00e9n tiene un coste adicional, aunque s\u00f3lo sea el de la estructura del segmento en el que se encuentran los KAM.  <\/p>\n\n\n\n

Por \u00faltimo, para que un programa KAM funcione bien, suele ser necesaria la creaci\u00f3n de un “programme office” encargado de los procesos y la medici\u00f3n de los resultados. Todos estos puntos esenciales para el \u00e9xito del proyecto representan, para un programa muy estructurado y maduro, un coste comercial adicional para el seguimiento de los clientes estrat\u00e9gicos de alrededor del 1% al 2%.  <\/p>\n\n\n\n

KAM: \u00a1Es hora de empezar!  <\/h3>\n\n\n\n

A partir de estas cifras, se puede calcular r\u00e1pidamente la rentabilidad del programa. Las bases de datos sobre los ratios de facturaci\u00f3n\/KAM existen y est\u00e1n bien documentadas seg\u00fan la naturaleza de la oferta y el sector de actividad. Los umbrales de rentabilidad son conocidos:  <\/p>\n\n\n\n

  • A partir de 600\/700K\u20ac<\/strong> para actividades de puro servicio,  <\/li>
  • A partir de 3 \u00f3 4 M\u20ac<\/strong> para las actividades industriales, que se modular\u00e1n, por supuesto, en funci\u00f3n de la rentabilidad del sector.  <\/li><\/ul>\n\n\n\n

    Esta\u00a0organizaci\u00f3n\u00a0KAM es una apuesta ganadora, lo que explica su creciente \u00e9xito.\u00a0Si observamos la evoluci\u00f3n del n\u00famero de vendedores por perfil en los \u00faltimos cinco a\u00f1os en Estados Unidos,\u00a0donde la adopci\u00f3n del\u00a0Key\u00a0Account\u00a0Management\u00a0est\u00e1 m\u00e1s avanzada en la actualidad, resulta seg\u00fan Forrester\u00a0Research\u00a0que desde 2015 se han eliminado 1 mill\u00f3n de puestos de ventas debido al desarrollo del comercio digital.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

    El\u00a0desglose\u00a0por\u00a0categor\u00eda\u00a0de ventas es el siguiente:\u00a0\u00a0<\/h3>\n\n\n\n

    -25%<\/strong> entre los demostradores, es decir, los vendedores que conocen perfectamente la oferta, sus sutilezas o su funcionamiento y son capaces de demostrarlo.  <\/p>\n\n\n\n

    -33%<\/strong> para los tomadores de pedidos, es decir, un vendedor especializado en la transacci\u00f3n que recoge los pedidos de los distintos canales de venta.  <\/p>\n\n\n\n

    -15%<\/strong> para los vendedores “navegantes”, un compuesto de los dos primeros, con una fuerte dimensi\u00f3n de prospecci\u00f3n.  <\/p>\n\n\n\n

    +33% para los vendedores “asesores”, que ya no se comportan \u00fanicamente como vendedores sino como consultores capaces de proponer soluciones originales que mejoren el rendimiento de sus clientes. <\/strong> <\/p>\n\n\n\n

    Son estos perfiles los que encontramos en los KAM, aquellos capaces de desarrollar y vender soluciones y servicios complejos e innovadores a organizaciones clientes que son a su vez complejas y, en la mayor\u00eda de los casos, internacionales.  <\/p>\n\n\n\n

    La renovaci\u00f3n de la funci\u00f3n de ventas est\u00e1 en marcha, para gran beneficio de las empresas que innovan y tienen una gran historia que contar a sus clientes para el \u00e9xito mutuo de ambas partes.  <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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