{"id":447,"date":"2020-09-01T10:45:00","date_gmt":"2020-09-01T08:45:00","guid":{"rendered":"https:\/\/legrandblogdelavente.halifax-consulting.com\/es\/?p=447"},"modified":"2024-05-07T14:56:53","modified_gmt":"2024-05-07T12:56:53","slug":"liderar-equipos-de-ventas-en-tiempos-de-crisis","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.halifax-consulting.com\/splat\/blog\/liderar-equipos-de-ventas-en-tiempos-de-crisis\/","title":{"rendered":"Liderar equipos de ventas en tiempos de crisis"},"content":{"rendered":"\n

Empec\u00e9 mi carrera profesional como joven graduado con una experiencia pr\u00e1ctica de vendedor\u00a0en Xerox en la primavera de 1990. Nada m\u00e1s\u00a0al\u00a0entrar en la empresa, estall\u00f3 la Guerra del Golfo, un conflicto que enfrent\u00f3 a Irak con una coalici\u00f3n de 35\u00a0paises\u00a0liderada por Estados Unidos desde el 2 de agosto de 1990 hasta el 28 de febrero de 1991. Por primera vez, vivimos la guerra en la televisi\u00f3n con la CNN, “Operaci\u00f3n Escudo del Desierto”, “Operaci\u00f3n Tormenta del Desierto”, que se reproduc\u00eda en bucle en las pantallas. Nos fascinaba o nos\u00a0asustaba, seg\u00fan la situaci\u00f3n. Terminar\u00eda con la crisis del sistema monetario europeo en 1992 y la grave recesi\u00f3n econ\u00f3mica de 1993 (apenas superada por la \u00faltima de 2009). \u202fFue un periodo muy complicado y largo.\u00a0<\/h2>\n\n\n\n

Tengo un pensamiento para las j\u00f3venes generaciones que ahora se incorporan al mercado laboral, en un contexto igualmente\u00a0estresantes, otra “guerra”, en palabras del presidente franc\u00e9s.\u00a0Esta situaci\u00f3n de Covid-19 crea una sensaci\u00f3n de miedo y aprehensi\u00f3n que sent\u00ed en ese momento. El miedo es un mal consejero, sobre todo en la gesti\u00f3n de las ventas (y de los equipos de ventas), y afortunadamente en ese momento estaba bien gestionado.\u00a0Aprend\u00ed que no se trata de hacer m\u00e1s, sino de hacer las cosas de manera diferente<\/strong>.\u00a0Lo que funciona durante un per\u00edodo econ\u00f3mico favorable no es sostenible durante una crisis. Alrededor de un tercio de los vendedores no han tenido que vender durante una crisis aguda, por lo que muchas empresas no tienen personal experimentado al que recurrir. Aqu\u00ed hay algunos consejos que puede compartir que siempre he tratado de aplicar durante los tiempos dif\u00edciles.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

No trates de compensarte trabajando demasiado.<\/h3>\n\n\n\n

Cuando los ejecutivos tienen miedo, pueden ser atra\u00eddos a ejercer presi\u00f3n sobre el negocio. La l\u00f3gica simple de las ventas es tranquilizadora en la superficie: m\u00e1s llamadas y contactos significan m\u00e1s oportunidades, lo que conduce a m\u00e1s ventas. Esto obviamente puede funcionar en ciertas situaciones, especialmente con un producto simple y un ciclo de ventas corto. Pero si tiene una oferta m\u00e1s sofisticada que se vende como una soluci\u00f3n o a trav\u00e9s de un enfoque de consultor\u00eda, aumentar sus llamadas o contactos puede volver a morderlo. <\/p>\n\n\n\n

Algunas tendencias han surgido en las \u00faltimas semanas en diferentes mercados. No se pudo llegar a clientes de ciertos sectores porque estaban demasiado ocupados manejando la crisis sanitaria. Estos objetivos todav\u00eda cuestan mucho en t\u00e9rminos de los recursos gastados tratando de alcanzarlos. En otros sectores protegidos de los caprichos de la crisis, con suficiente flujo de caja, algunos clientes que buscaban gangas estaban muy contentos de ser contactados. Los vendedores estaban tratando de sellar cada trato que pod\u00edan, por lo que los m\u00e1rgenes promedio disminuyeron y el tama\u00f1o del pedido se redujo.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

En lugar de fomentar un crecimiento comercial sin l\u00edmites,\u00a0hay que centrar\u00a0rigurosamente su estrategia de ventas en sus objetivos de clientes\u00a0claves.<\/h3>\n\n\n\n

La segmentaci\u00f3n de los clientes se convierte en una nueva urgencia: c\u00f3mo priorizar a aquellos que est\u00e1n disponibles, que son sensibles al valor de sus ofertas y que no tienen un presupuesto recortado<\/strong>.\u00a0Vale la pena concentrarse en un n\u00famero limitado de oportunidades destacadas en lugar de extenderse demasiado. En tiempos normales, un mal prospecto nunca es un buen cliente; en tiempos de crisis, una mala perspectiva es una calamidad. La disminuci\u00f3n del tiempo, los m\u00e1rgenes y la motivaci\u00f3n seguramente seguir\u00e1n. Desafortunadamente, cuando est\u00e1n bajo presi\u00f3n, los representantes de ventas y sus gerentes pueden ser reacios a dejar de ir las oportunidades de bajo potencial. Sin embargo, en lugar de buscar acuerdos f\u00e1ciles con tantos prospectos como sea posible, debe hacer que sus equipos de ventas se centren en seleccionar activamente oportunidades calificadas que involucren soluciones de alto valor. O peque\u00f1os acuerdos con nuevos clientes que tienen mucho potencial.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

En tiempos de crisis, las cartas se barajan, los proveedores pueden cambiar. Sea proactivo, elija a sus clientes del ma\u00f1ana. Eliminar la actividad por la actividad, pero ordenar, seleccionar, segmentar. <\/p>\n\n\n\n

Reducir, cancelar o simplificar los informes cuantitativos\u202f\u00a0\u00a0<\/h3>\n\n\n\n

El miedo tambi\u00e9n se manifiesta en requisitos de informaci\u00f3n adicionales y a veces excesivos. \u202fSi los directivos piden constantemente m\u00e1s informaci\u00f3n sobre lo que ocurre, su verdadero objetivo es simplemente tranquilizarse. En la gesti\u00f3n empresarial, este control es ilusorio y a menudo contraproducente. Poner en marcha un nuevo conjunto de medidas para controlar lo que ocurre o aumentar la frecuencia de los informes de previsi\u00f3n de ventas tiene a menudo el efecto secundario de paralizar las actividades reales de generaci\u00f3n de ingresos. \u202fSe gasta demasiada energ\u00eda en la recogida, verificaci\u00f3n y correcci\u00f3n de datos, lo que deja menos tiempo y energ\u00eda para la labor de venta. <\/p>\n\n\n\n

Hay que centrarse en mejorar la eficacia de las ventas<\/a>, no en mejorar el control y la inspecci\u00f3n de las mismas.\u202f Por el contrario, hay que elevar el\u00a0nivel de exigencia\u00a0con\u00a0el\u00a0que se lleva a cabo el acto de venta. \u00bfSus vendedores conocen realmente bien a los clientes a los que se dirigen? \u00bfO siguen adoptando un enfoque gen\u00e9rico y transaccional con poca comprensi\u00f3n del cliente? \u00bfConocen\u00a0bien su propuesta de valor y c\u00f3mo venderla a los responsables de la toma de decisiones? \u00bfSon \u00e1giles ante el contexto cambiante de sus nuevos objetivos de clientes u ofertas, han integrado las nuevas formas de presentar sus ofertas en tiempos de crisis?\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Construyendo equipos de ventas fuertes, bloques de madera con icono de personas sobre fondo rosa y azul, recursos humanos y concepto de gesti\u00f3n\u00a0<\/h3>\n\n\n\n

Para ello, algunos indicadores avanzados le permitir\u00e1n ir m\u00e1s all\u00e1,\u00a0como,\u00a0por ejemplo: las nuevas oportunidades sobre los objetivos adecuados en cada etapa, el valor de las oportunidades y su progresi\u00f3n a la siguiente etapa. Una vez m\u00e1s, no hay necesidad de mirar esto con demasiada frecuencia – sea realista. Cualquier cosa extra que imponga a\u00f1adir\u00e1 tiempo administrativo improductivo a sus vendedores. En un momento en que acaban de ahorrar un 15% de su tiempo de trabajo al no tener que desplazarse para ver a los clientes, no “pierdan” ese tiempo con m\u00e1s administraci\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n

Pero sea exigente con los saltos cualitativos que tienen que dar. Cualquier mentalidad\u00a0pleitista\u00a0frena a la organizaci\u00f3n, que pierde su agilidad y orientaci\u00f3n a resultados en tareas innecesarias en lugar de entrenar y hacer crecer a los equipos de ventas en un momento clave en el que el negocio va a ser m\u00e1s escaso y m\u00e1s “peleado”.\u202f El hecho de que los vendedores de sus equipos de ventas sean mejores que los de sus competidores se reflejar\u00e1 m\u00e1s en los resultados en tiempos de crisis que cuando el negocio llega sin problemas.\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Centrarse en las primeras fases del proyecto en lugar de en las negociaciones finales\u00a0\u00a0<\/h3>\n\n\n\n

Aqu\u00ed tambi\u00e9n, los gerentes y ejecutivos preocupados por los ingresos naturalmente tienden a centrarse en los \u00faltimos pasos del proceso, cuando est\u00e1n “cerca del dinero”. Despu\u00e9s de todo, cuando est\u00e1s luchando por tu supervivencia, parece l\u00f3gico hacer todo lo posible para cerrar las ventas. Desafortunadamente, concentrarse en los pasos finales en el ciclo de ventas, cuando una\u00a0decisi\u00f3n ya es inminente, no es la idea m\u00e1s sabia. <\/p>\n\n\n\n

En primer lugar, porque rara vez tiene un gran impacto en sus resultados: las negociaciones previas sin usted ya han preparado el escenario para las negociaciones finales: los productos, las condiciones clave y los precios ya est\u00e1n parcialmente establecidos. Una excepci\u00f3n aqu\u00ed o all\u00e1 puede ayudar a cerrar un trato, pero a menudo es demasiado tarde para hacer cambios de valor real. Peor a\u00fan, un ejecutivo que busca hacer valer su autoridad puede terminar haciendo algunas concesiones innecesarias que perjudican los m\u00e1rgenes. Adem\u00e1s, algunos clientes pueden reaccionar negativamente, interpretando las acciones como una presi\u00f3n no deseada.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Peor a\u00fan, centrarse imprudentemente en los acuerdos en la fase de cierre resulta en oportunidades perdidas en las etapas iniciales del proceso de ventas, cuando tiene el mayor potencial para reforzar sus ventas y minimizar los efectos de la recesi\u00f3n.\u00a0<\/h3>\n\n\n\n

Durante las etapas iniciales, puede identificar necesidades adicionales basadas en las prioridades del cliente que haya obtenido de su experiencia. Adem\u00e1s, informar a los responsables de la toma de decisiones sobre los conceptos que sustentan sus soluciones desde el principio tambi\u00e9n puede acelerar el ciclo de ventas. El inicio del proceso de venta es lo que le permite crear valor y diferenciarse de la competencia, facilitando las negociaciones finales. La gerencia debe enfocarse en poner en marcha nuevas oportunidades, donde puedan marcar la diferencia en todos los \u00e1mbitos, desde la estrategia de la cuenta hasta la asignaci\u00f3n de recursos y las relaciones a nivel ejecutivo con los clientes.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Es normal que los directivos sientan ansiedad por los resultados a corto plazo, sobre todo en \u00e9pocas de crisis como la que estamos viviendo, que probablemente continuar\u00e1n. Pero en lugar de adoptar un enfoque basado en el miedo, apueste por la calidad. Invierta su tiempo y sus recursos de forma centrada en los clientes y prospectos adecuados, participe activamente en las conversaciones prometedoras en\u00a0vez de tomar parte en los regateos.\u00a0C\u00e9ntrese\u00a0en hacer crecer a sus equipos de ventas en su nivel de discurso en lugar de controlarlos.\u202f\u202f\u00a0Tendr\u00e1\u00a0un poderoso motor para\u00a0traer nuevos negocios, incluso cuando la crisis haya pasado.\u00a0<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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