{"id":562,"date":"2022-01-27T17:28:48","date_gmt":"2022-01-27T16:28:48","guid":{"rendered":"https:\/\/legrandblogdelavente.halifax-consulting.com\/es\/?p=562"},"modified":"2024-05-13T12:54:06","modified_gmt":"2024-05-13T10:54:06","slug":"replantearse-revisiones-anuales-representantes-de-ventas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.halifax-consulting.com\/splat\/blog\/replantearse-revisiones-anuales-representantes-de-ventas\/","title":{"rendered":"Por qu\u00e9 es crucial replantearse las revisiones anuales de sus representantes de ventas (parte 2)"},"content":{"rendered":"\n

\u00bfCu\u00e1l es el proceso?<\/h2>\n\n\n\n

Comenzaremos con la creaci\u00f3n de una matriz de habilidades, un componente clave para una evaluaci\u00f3n de habilidades detallada y efectiva. Esto permite definir planes de desarrollo y guiar a los representantes de ventas.<\/p>\n\n\n\n

Muchos libros de gesti\u00f3n dividen el rendimiento de ventas en cuatro piedras angulares. Tres son conjuntos de habilidades diferentes: habilidades t\u00e9cnicas espec\u00edficas de la l\u00ednea de negocio, habilidades de venta y\/o interpersonales (divididas en duras y blandas), y habilidades organizativas, de gran importancia. La \u00faltima piedra angular es la motivaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

M\u00e1s importante que la estructura es que los directivos entiendan que el rendimiento de las ventas se inclina hacia la \u00e1rea m\u00e1s d\u00e9bil.<\/p>\n\n\n\n

Por ejemplo, pensar que representantes muy versados en t\u00e9cnicas de venta y negociaci\u00f3n podr\u00e1n ‘vender cualquier cosa’ es poco aconsejable. Esta suposici\u00f3n a menudo disimula deficiencias t\u00e9cnicas. Los clientes no son tan cr\u00e9dulos. Lo mismo ocurre con representantes con buen historial que se resisten a aprender a usar un CRM o la venta social<\/a>, que consideran una p\u00e9rdida de tiempo.<\/p>\n\n\n\n

As\u00ed que, completar una evaluaci\u00f3n detallada de las habilidades de cada representante, identificando \u00e1reas de mejora y reconociendo puntos fuertes, es esencial. Esto ayuda significativamente a desarrollar el rendimiento de las ventas.<\/p>\n\n\n\n

El primer paso es asegurarse de que los equipos de ventas y de recursos humanos est\u00e1n totalmente comprometidos.<\/h3>\n\n\n\n

El papel de RRHH es definir el marco y los resultados a partir de procesos establecidos con otros departamentos o el SIRH, evitando duplicidades y facilitando an\u00e1lisis a nivel empresa. Su participaci\u00f3n es clave para lograr aceptaci\u00f3n y promover la iniciativa a la alta direcci\u00f3n y otros departamentos.<\/p>\n\n\n\n

Los departamentos de RRHH deben estar satisfechos con que los de ventas comprendan el valor de las revisiones anuales de habilidades y actualicen la pr\u00e1ctica. Tambi\u00e9n pueden crear una matriz de habilidades para los representantes de ventas que refleje realmente las realidades del trabajo.<\/p>\n\n\n\n

Para los equipos de ventas, un buen m\u00e9todo es formar un grupo de proyecto con cinco o seis gerentes de RRHH, tanto hombres como mujeres. Representar\u00e1n al departamento de ventas en su totalidad. El objetivo es elaborar o actualizar la matriz de competencias de ventas con la ayuda de un especialista. Esto comienza con una fase de brainstorming para discutir las competencias clave. Este proyecto puede completarse en tres o cuatro meses, usando una combinaci\u00f3n de reuniones de grupo, trabajo en parejas, sesiones de brainstorming, y res\u00famenes preliminares y finales.<\/p>\n\n\n\n

Tras dirigir estas iniciativas en varias empresas, la experiencia suele motivar a los directivos del grupo de proyecto. Se sienten satisfechos y orgullosos de ser partes clave. Lo mismo ocurre con los representantes de ventas, quienes aprecian que la evaluaci\u00f3n de competencias refleje las realidades de su trabajo y que su jefe les involucre en la construcci\u00f3n de la matriz.<\/p>\n\n\n\n

El siguiente paso es coordinar con todos el uso de la matriz e iniciar el despliegue operativo. Es una fase clave que alterna la formaci\u00f3n guiada y los talleres tem\u00e1ticos.<\/p>\n\n\n\n

Se pueden cubrir tres \u00e1reas principales de trabajo en grupo, utilizando un enfoque interactivo:<\/h3>\n\n\n\n
  1. Conseguir una interpretaci\u00f3n compartida de la matriz de competencias y una misma comprensi\u00f3n de las competencias definidas, los t\u00e9rminos empleados y los requisitos en los distintos niveles de evaluaci\u00f3n<\/li>
  2. Trazar colectivamente las competencias previstas para los pr\u00f3ximos 24-36 meses en funci\u00f3n de la nueva matriz y de los objetivos de la empresa<\/li>
  3. Definir claramente todos los procesos relacionados que deben establecerse: frecuencia de las revisiones de competencias (\u00bfanual o semestral?), formato (duraci\u00f3n \/ log\u00edstica), metodolog\u00eda (comunicaci\u00f3n previa, autoevaluaci\u00f3n, realizaci\u00f3n de la revisi\u00f3n, retroalimentaci\u00f3n, SIRH, seguimiento, etc.), elaboraci\u00f3n y aplicaci\u00f3n de planes de desarrollo, enfoque directivo, etc.<\/li>
  4. Se trata de temas complejos con los que el grado de experiencia de los directivos suele ser muy variable, por lo que es mejor establecer un plan de coaching personalizado (de 12 meses o m\u00e1s) durante la fase de lanzamiento para garantizar la correcta implementaci\u00f3n en el departamento de ventas y en RRHH, y sobre todo para medir el impacto en el rendimiento y la motivaci\u00f3n.<\/li><\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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