Esta postura de animador es la que mejor define la que debe adoptar el director de \u00c1rea en su relaci\u00f3n diaria con su red de colaboradores. Una relaci\u00f3n comercial basada en la confianza, por supuesto, pero sobre todo en un contrato de distribuci\u00f3n cuyas condiciones habr\u00e1n sido negociadas entre las dos partes: exclusividad territorial concedida al distribuidor a cambio de un volumen de pedido m\u00ednimo anual garantizado por el fabricante. Este enfoque no solo fomenta el crecimiento econ\u00f3mico, sino que tambi\u00e9n es crucial para el desarrollo sostenido de relaciones comerciales duraderas y fruct\u00edferas en nuevos mercados.<\/p>\n\n\n\n
\u00bfQu\u00e9 estrategias pueden implementarse para que los productos o servicios comercializados se conviertan y sigan siendo una prioridad para el distribuidor, que puede representar a varios proveedores ante sus clientes finales o incluso ser un multiempresario, es decir, tener varias actividades en paralelo? \u00bfC\u00f3mo garantizar que su energ\u00eda se utiliza correctamente, que los mensajes que se transmiten a los futuros usuarios son los adecuados?<\/p>\n\n\n\n
\u00bfC\u00f3mo puede maximizar sus posibilidades de \u00e9xito en un mercado en el que no conoce todos los c\u00f3digos?<\/p>\n\n\n\n
El primer paso es elegir al distribuidor adecuado, formar bien a sus equipos y darle las herramientas de venta adecuadas. El objetivo es transmitir los conocimientos y las buenas pr\u00e1cticas al tiempo que se ayuda al distribuidor a transponerlas a su mercado. A continuaci\u00f3n, es necesario implicar al distribuidor en un plan de desarrollo com\u00fan, hacer que se comprometa con este plan y desafiarlo en diferentes etapas definiendo juntos los KPI que deben seguirse.<\/p>\n\n\n\n
Este papel de facilitador de la red puede provocar a veces la frustraci\u00f3n del responsable de zona, que no puede hacer las cosas por el distribuidor. Y ning\u00fan director de \u00c1rea quiere llegar a la “pena” final de romper un contrato de distribuci\u00f3n despu\u00e9s de haber invertido energ\u00eda y recursos, tanto humanos como financieros, en la incorporaci\u00f3n de su socio. Sobre todo, si se sabe que una media del 40% de las asociaciones de distribuci\u00f3n fracasan en los primeros 6 meses…<\/p>\n\n\n\n
Adem\u00e1s de estos retos puramente empresariales, existen cuestiones culturales que exigen al director de \u00c1rea una gran capacidad de adaptaci\u00f3n y agilidad. Un responsable de zona en Europa no podr\u00e1 dirigirse de la misma manera a un cliente situado en un pa\u00eds escandinavo que a un cliente de cultura latina, etc. Deber\u00e1 tener en cuenta las caracter\u00edsticas espec\u00edficas del mercado al que se dirige: nivel de madurez en relaci\u00f3n con la oferta propuesta, nivel de vida, h\u00e1bitos de consumo, intensidad de la competencia, etc., todo lo cual puede modificar la forma en que el distribuidor se enfrenta a su plan de desarrollo comercial local. Por \u00faltimo, debe adaptarse al tama\u00f1o, la organizaci\u00f3n y el modo de funcionamiento de la estructura del socio.<\/p>\n\n\n\n
La dificultad o incluso la imposibilidad de viajar, de visitar a los clientes del distribuidor, de formar a los equipos locales sobre el terreno, de captar nuevos socios en las ferias… Nuevas herramientas, con las que el Director de Zona ha tenido que familiarizarse o que ha tenido que poner en marcha, se han convertido en estrat\u00e9gicas en esta relaci\u00f3n: Herramientas de video venta y de venta social como LinkedIn, por supuesto, pero tambi\u00e9n herramientas de apoyo a la venta y de formaci\u00f3n a distancia que pueden llegar incluso a soluciones de aprendizaje adaptativo para formar a las fuerzas de venta de los distribuidores, que son m\u00faltiples y con diferentes niveles de madurez en relaci\u00f3n con el conocimiento del negocio y del producto.<\/p>\n\n\n\n