Una venta m\u00e1s compleja. Y siempre m\u00e1s estrat\u00e9gica\u2026 Los \u00faltimos a\u00f1os (pandemia, inflaci\u00f3n, escasez, guerra en Europa, etc.) han alterado muchos patrones establecidos. En tiempos turbulentos, es mejor volver a lo b\u00e1sico. Las ventas son sin duda uno de ellos. Asegura las ventas en entornos cada vez m\u00e1s complejos. M\u00e1s que nunca, es necesario fidelizar y diferenciarse. Tanto por la calidad y la innovaci\u00f3n de las ofertas que se hacen a los clientes, como por la forma de vender, entablar conversaci\u00f3n con los clientes, mantener la relaci\u00f3n… Y as\u00ed prepararse para las pr\u00f3ximas crisis.<\/p>\n\n\n\n
3 tendencias b\u00e1sicas se han acentuado con las recientes crisis y est\u00e1n llevando a las empresas a acelerar su transformaci\u00f3n comercial.<\/p>\n\n\n\n
La firma estadounidense Forrester anunci\u00f3 en 2015 la p\u00e9rdida de un mill\u00f3n de empleos en ventas B2B en Estados Unidos<\/p>\n\n\n\n
Esto ocurr\u00eda principalmente en las poblaciones de vendedores “tomadores de pedidos” en actividades de bajo valor a\u00f1adido. En cambio, hubo un aumento del 10% en la categor\u00eda de desarrolladores de negocio y gestores de cuentas clave. Estos profesionales pueden vender asociaciones, proyectos o soluciones complejas a grandes organizaciones. Hoy en d\u00eda, todas las empresas buscan estos perfiles de alto nivel. Son capaces de convencer a distintos tipos de contactos y funciones de los clientes. <\/p>\n\n\n\n
Tambi\u00e9n pueden debatir sobre valor e innovaci\u00f3n con los l\u00edderes de los comit\u00e9s de direcci\u00f3n. Al mismo tiempo, dominan las competencias y la experiencia del sector. La prueba de esta toma de conciencia es la multiplicaci\u00f3n de los departamentos de Excelencia Comercial en los grandes grupos. Estos departamentos se dedican a la eficiencia de la organizaci\u00f3n comercial. Tambi\u00e9n se enfocan en la profesionalizaci\u00f3n de la fuerza de ventas y en la correcta aplicaci\u00f3n de m\u00e9todos y herramientas.<\/p>\n\n\n\n
La necesidad de adaptarse a las crisis ha impulsado la demanda de estos perfiles altamente cualificados.<\/p>\n\n\n\n
Un estudio de la TSIA (Technology Services Industry Association, E.E.U.U.) sobre los 50 mayores fabricantes del mundo ha puesto de manifiesto que la proporci\u00f3n de las ventas de servicios en su volumen de negocio, en detrimento de las ventas de productos, no ha dejado de crecer desde 2008. La digitalizaci\u00f3n acelera el desarrollo de los servicios y su creciente complejidad. La innovaci\u00f3n en la oferta de servicios, la aparici\u00f3n de nuevos modelos de negocio basados en el uso justo a tiempo y la generaci\u00f3n de ahorros de CAPEX para los clientes est\u00e1n transformando muchas empresas. La adaptaci\u00f3n a las crisis recientes tambi\u00e9n ha impulsado esta evoluci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Por ello, el vendedor debe proponer nuevas soluciones \u00e1giles adaptadas a las condiciones locales, que incluyan la financiaci\u00f3n y los servicios conectados. Los vendedores ya no son necesarios para vender simples productos o servicios. Pero son muy necesarios para vender servicios cada vez m\u00e1s sofisticados y adaptados a cada cliente. \u00bfAcaso el 75% de la econom\u00eda mundial, medida en t\u00e9rminos de PIB, no estar\u00e1 constituida en 2025 por servicios, muchos de los cuales a\u00fan est\u00e1n por inventar… y vender?<\/p>\n\n\n\n
Hablamos de nuevas ofertas: co-construidas con los clientes, que provocar\u00e1n un cambio en sus pr\u00e1cticas y cambios dentro de sus equipos. Ya no hablamos simplemente de “renovaci\u00f3n”, sino de transformar procesos, integrar nuevos ladrillos tecnol\u00f3gicos, nuevos usos de los clientes, etc\u2026<\/p>\n\n\n\n
Una de las consecuencias imperativas para el comercial es ampliar sus contactos dentro de sus clientes y su propia empresa. Para vender estas innovaciones, debe convencer con sus soluciones complejas. Debe hablar con equipos de proyecto que incluyan representantes de finanzas, recursos humanos, marketing, TI y direcci\u00f3n del pa\u00eds o BU. Esta nueva postura de venta se conoce como “business advisor”.<\/p>\n\n\n\n
Desde hace dos d\u00e9cadas, la financiarizaci\u00f3n de la econom\u00eda ha provocado movimientos de fusiones y adquisiciones apenas frenados por las crisis anteriores, en todos los pa\u00edses y todos los sectores de actividad.<\/p>\n\n\n\n
Las empresas dependen cada vez m\u00e1s de unos pocos clientes muy grandes. De ah\u00ed la introducci\u00f3n de programas de gesti\u00f3n de cuentas clave.<\/p>\n\n\n\n
Estos programas para grandes cuentas fomentan una relaci\u00f3n muy integrada con el cliente, basada en la co-construcci\u00f3n, el apoyo y la innovaci\u00f3n compartida. Pero \u00e9sta no es la \u00fanica consecuencia. Todas las organizaciones est\u00e1n asistiendo tambi\u00e9n a un aumento del n\u00famero de modelos comerciales diferentes (B2C, B2B2C, B2B, B2G, etc.) a veces simult\u00e1neamente dentro de las mismas actividades, con equipos que no siempre est\u00e1n preparados para estos cambios de cultura comercial. Los grandes fabricantes mundiales de autom\u00f3viles ven c\u00f3mo sus ventas B2B siguen creciendo, alcanzando el 30% o m\u00e1s de su volumen de negocio, a pesar de que el autom\u00f3vil es hist\u00f3ricamente el art\u00edculo de consumo por excelencia. O sitios de venta o publicidad en l\u00ednea, nacidos de Internet B2C, que invierten en el sector B2B.<\/p>\n\n\n\n
La experiencia del usuario no se deja de lado. Los usuarios quieren la misma facilidad y fluidez en su vida profesional que en su uso personal de soluciones GAFA. Por ejemplo, muchas empresas a\u00fan carecen de firma electr\u00f3nica, mientras que en el \u00e1mbito privado, la contrataci\u00f3n a distancia es eficaz desde hace tiempo. Los ejecutivos de grandes empresas B2B no entienden el mal trato en tiendas B2C o l\u00edneas directas en su vida privada. Esto contrasta con la atenci\u00f3n que reciben en su mundo profesional. La divisi\u00f3n B2B\/B2C es cada vez menos obvia y f\u00e1cil de aceptar.<\/p>\n\n\n\n
Los \u00faltimos 3 a\u00f1os han revelado m\u00e1s claramente las debilidades de las organizaciones de ventas que no est\u00e1n suficientemente preparadas para estas tendencias. Esto se aplica a las ofertas de servicios de valor a\u00f1adido, las herramientas de ventas digitales, la estructuraci\u00f3n de los procesos comerciales por canal de venta y, por \u00faltimo, las competencias de los equipos de ventas para apoyar estos cambios en los modelos de negocio. El periodo exige una aceleraci\u00f3n de la transformaci\u00f3n de la funci\u00f3n de ventas. Las crisis recientes han subrayado la urgencia de esta transformaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Las empresas que hab\u00edan sido capaces de establecer relaciones privilegiadas con sus clientes, en una postura de asesoramiento y cocreaci\u00f3n, que hab\u00edan sido capaces de ascender en su cadena de valor convirti\u00e9ndose en parte interesada en su capacidad de innovar, pudieron superar el periodo mucho mejor que las dem\u00e1s y demostrar esa famosa “resiliencia”. En este sentido, los \u00faltimos a\u00f1os han sido un verdadero indicador de la solidez de las relaciones cliente\/socio… o de su fragilidad… por ejemplo a la hora de anunciar subidas de tarifas… Y esto ha establecido definitivamente, si a\u00fan fuera necesario, la relevancia de los enfoques de cuentas clave, a menudo comprometidos, pero raramente maduros. Las crisis recientes han acelerado la necesidad de fortalecer estas relaciones.<\/p>\n\n\n\n
Entre todos los cambios, uno de los m\u00e1s visibles ha sido la generalizaci\u00f3n de la venta a distancia.
Numerosos estudios han demostrado la rapidez con la que los departamentos de ventas han tenido que garantizar la continuidad de la actividad -o limitar la p\u00e9rdida de volumen de negocio- en una configuraci\u00f3n de relaciones a distancia, que ha cambiado de forma bastante radical la pr\u00e1ctica de una profesi\u00f3n hist\u00f3ricamente “de contacto”.<\/p>\n\n\n\n
Esta nueva configuraci\u00f3n tiene efectos ambivalentes. Aunque empobrece el intercambio en ciertos aspectos (una fuerte reducci\u00f3n de la informalidad, menos atenci\u00f3n, menos comunicaci\u00f3n no verbal), ofrece sin embargo ciertas ventajas (mayor disponibilidad de los interlocutores, supresi\u00f3n de la distancia, ahorro de tiempo de desplazamiento).<\/p>\n\n\n\n
El choque de la crisis con una ca\u00edda de la actividad (o un fuerte aumento) tambi\u00e9n llev\u00f3 a reorganizaciones radicales de las organizaciones de ventas.<\/p>\n\n\n\n
Por ejemplo, algunos equipos dedicados a peque\u00f1os clientes han sido reasignados a cuentas m\u00e1s grandes. Pasaron de recibir pedidos en las llamadas entrantes a buscar nuevos proyectos en las salientes. Para otros, sobre todo en el sector sanitario, la imposibilidad de llegar a sus clientes, demasiado ocupados con las urgencias sanitarias, les oblig\u00f3 a desarrollar nuevos medios de comunicaci\u00f3n, como las redes sociales o aplicaciones hasta entonces reservadas a intercambios m\u00e1s personales – WhatsApp…<\/p>\n\n\n\n
En resumen, un periodo en el que las fuerzas de ventas han cambiado a menudo sus rutinas en 3 a\u00f1os m\u00e1s que en los \u00faltimos 30 a\u00f1os.<\/p>\n\n\n\n
M\u00e1s agilidad, m\u00e1s eficacia, pero tambi\u00e9n a menudo m\u00e1s coraje. Por ejemplo, para ir a dar a los clientes malas noticias sobre retrasos en las entregas, para negociar subidas de precios o para seleccionar aquellos clientes en los que concentrar los recursos. Del mismo modo, los clientes han experimentado a veces la noci\u00f3n de “proveedor de riesgo”, a menudo un poco olvidada, y han tenido que encontrar alternativas, dando un valor a la proximidad, la seguridad y la calidad de la Cadena de Suministro y, por tanto, a las oportunidades que los vendedores pueden aprovechar.<\/p>\n\n\n\n
La crisis sanitaria ha acelerado la toma de conciencia de la dimensi\u00f3n estrat\u00e9gica de la organizaci\u00f3n comercial. Se trata de garantizar la continuidad del negocio y la sostenibilidad de la actividad en un contexto dif\u00edcil, conservar las cuentas estrat\u00e9gicas, beneficiarse de los esfuerzos de adaptaci\u00f3n al contexto, como cambios o mejoras de la oferta, sobre todo en t\u00e9rminos de servicios, e incluso pivotar hacia otras actividades. Por \u00faltimo, para defender los precios en sectores que experimentan inflaci\u00f3n, donde es necesario saber explicar y justificar los costes a los clientes.<\/p>\n\n\n\n
Este periodo tambi\u00e9n ha tra\u00eddo oportunidades. Al suprimir las distancias, ha favorecido la alineaci\u00f3n de los equipos de ventas a escala continental y de grupo. A medida que la formaci\u00f3n a distancia ha sustituido a la presencial, ha resultado mucho m\u00e1s f\u00e1cil desplegar herramientas, procesos y formaci\u00f3n en todos los pa\u00edses… y, muy a menudo, comprobar que las mismas palancas son eficaces en todas partes. Es como el principio del fin del “en casa es diferente”, que durante mucho tiempo ha sido la norma en las organizaciones empresariales opacas.<\/p>\n\n\n\n