Warum es so wichtig ist, die jährlichen Evaluierungsgespräche mit Ihren Vertrieblern neu zu denken(Teil 2)

françois-xavier théry Veröffentlicht von François-Xavier Théry – 28 January 2022

Wie geht man es also an? Beginnen wir mit der Erstellung des Referenzsystems für die Kompetenzen. Es handelt sich um einen grundlegenden Faktor bei der Erstellung präziser und zutreffender Diagnosen und Entwicklungs- und Betreuungspläne für jeden einzelnen Vertriebler.

In zahlreichen Managementbüchern wird hervorgehoben, dass die Verkaufsleistung auf vier Säulen ruht. Drei davon bestehen aus Kompetenzen: den in der Branche erforderlichen technischen Kompetenzen, den vertrieblichen und zwischenmenschlichen Kompetenzen (unterteilt in Hard Skills und Soft Skills) und den organisatorischen Kompetenzen (die auf keinen Fall unterschätzt werden dürfen). Die vierte Säule ist die Motivation. Regelmäßige Evaluierungsgespräche sind entscheidend, um diese Kompetenzen zu überprüfen und weiterzuentwickeln.

Wichtiger als diese Strukturierung ist jedoch, dass sich jeder Manager über eins im Klaren ist: Die Vertriebsleistung ist immer nur so gut wie ihr schwächster Bestandteil.

Es ist daher eine Illusion zu denken, dass ein Vertriebler alles verkaufen kann, nur weil er die Verkaufs- und Verhandlungstechniken perfekt beherrscht. Diese vermeintlichen Fähigkeiten sollen seine mageren technischen Kompetenzen ausgleichen. Es wäre naiv zu glauben, dass sich der Kunde so leicht täuschen lässt. Dasselbe gilt für den klassischen Fall eines Vertriebsmitarbeiters. Er bringt gute Leistungen, ist aber nicht bereit, seine Kompetenzen zu erweitern. Insbesondere in Bezug auf die Nutzung von CRM oder Social Selling. Er hält es für unnötig und glaubt, dass er damit auch nicht mehr verkauft.

Um es zusammenzufassen: Eine präzise Diagnose der Kompetenzen eines jeden Vertrieblers, die Identifikation der Bereiche, in denen er Fortschritte macht und die Anerkennung seiner Stärken sind wichtige Aufgaben für das Management , wenn es um die Weiterentwicklung der vertrieblichen Leistungen geht.

Als erstes sollte man sich der vollen Unterstützung aller Vertriebsteams und der Personalabteilung versichern.

Diese muss den Rahmen und die zu erwartenden Ergebnisse festlegen. Dabei berücksichtigt sie die mit den anderen Abteilungen des Unternehmens eingeführten Verfahren. Auch das HRIS wird berücksichtigt, um eine Doppelerfassung von Informationen zu vermeiden. Dies verhindert eine Beeinträchtigung der Gesamtanalyse. Die Einbeziehung der Personalabteilung fördert deren Kooperationsbereitschaft. Sie fördert auch die Bereitschaft, das Projekt bei der Unternehmensführung zu befürworten. Dies ermöglicht gegebenenfalls eine Ausweitung auf andere Abteilungen. Regelmäßige Evaluierungsgespräche sind essentiell, um die Effektivität der eingeführten Maßnahmen zu überwachen und anzupassen.

Im Grunde kann jede Personalabteilung nur froh sein. Wenn die Vertriebsleitung die Bedeutung des jährlichen Evaluierungsgesprächs versteht, ist das vorteilhaft. Sie schlägt vor, ein Kompetenzreferenzsystem für Vertriebsmitarbeiter zu entwickeln. Oder es neu zu erstellen, sodass es den Realitäten des Unternehmens so nahe wie möglich kommt.

Eine gute Methode für Vertriebsteams ist die Berufung einer Projektgruppe von Führungskräften. Fünf bis sechs Personen sind eine gute Gruppengröße.

Idealerweise ist die Gruppe gemischtgeschlechtlich und mit unterschiedlichem Erfahrungsprofil. Sie sollte für die Vertriebsaktivitäten repräsentativ und für Herausforderungen der Personalentwicklung offen sein. Ihre Aufgabe besteht darin, mit Unterstützung eines spezialisierten Beraters ein Kompetenzreferenzsystem für Vertriebsmitarbeiter zu erstellen oder weiterzuentwickeln. Besonders in der Anfangsphase sollen die Teams in die Suche nach Ideen für die Auswahl der erforderlichen Schlüsselkompetenzen einbezogen werden. Ein solches Projekt kann in drei bis vier Monaten durchgeführt werden. Dabei sollen Besprechungen in der ganzen Gruppe und in Zweiergruppen stattfinden. Auch Sitzungen zur Entwicklung von Ideen sollen anberaumt werden. Dabei sollen Zwischen- und Endergebnisse formuliert werden. Regelmäßige Evaluierungsgespräche helfen dabei, den Fortschritt und die Effektivität des Projekts zu messen und notwendige Anpassungen vorzunehmen.

In verschiedenen Unternehmen ließ sich erleben , dass solche Erfahrungen ein Motivationszünder sind, und zwar sowohl für die Führungskräfte in der Projektgruppe als auch für die Vertriebsmitarbeiter. Erstere sind oft stolz auf die wichtige Rolle, die sie in diesem Prozess spielen, letztere sind begeistert, dass ihre berufliche Wirklichkeit endlich bei der Bewertung der Kompetenzen berücksichtigt wird und dass sie durch die Einbeziehung ihres eigenen Vorgesetzten an der Erstellung des Referenzsystems beteiligt werden.

Anschließend müssen sich alle auf die Nutzung des Referenz-Tools und die operative Umsetzung einstellen . Dies ist eine Schlüsselphase, in der sich Schulungen und Workshops abwechseln.

Mehrere wichtige Themen können gemeinsam und interaktiv behandelt werden:

  1. Ein einheitliches Verständnis des Referenzsystems, der dort festgelegten Kompetenzen, der verwendeten Begriffe und der Anforderungen auf den verschiedenen Bewertungsebenen.
  2. Die gemeinschaftliche Definition des angestrebten Ensembles von Kompetenzen für die nächsten 24 oder 36 Monate. Dies basiert auf dem neuen Referenzsystem und berücksichtigt die Absichten des Unternehmens.
  3. Die Bestimmung aller damit verbundenen einzuführenden Prozesse: Häufigkeit der Kompetenzüberprüfungen (jährlich oder halbjährlich?), Format (Dauer/Logistik), und Methodik. Die Methodik umfasst vorherige Kommunikation, Selbsteinschätzung, Gesprächsführung, Feedback-Praxis, HRIS, Nachbereitung und ähnliches.
  4. Erstellung und Steuerung der Entwicklungspläne und die Haltung der Führungsebene dazu.
  5. Evaluierungsgespräche sind integraler Bestandteil dieser Prozesse, um die Fortschritte zu messen und anzupassen.
  6. Da es sich um komplexe Themen handelt und die Managementprofile oft sehr unterschiedlich sind, wird ein individueller, bedarfsgerechter Coachingplan empfohlen.
  7. Dieser sollte über mindestens zwölf Monate laufen, um für Vertriebsleitung und Personalabteilung eine erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten.
  8. Vor allem, um die Auswirkungen auf Leistung und Motivation messen zu können.
  • Logo linkedin