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Management commercial Les sept principes de base du coaching

halifax consulting Article initialement rédigé par Nicolas Caron, librement réécrit et adapté par Matteo Veca

Le coaching des commerciaux est une mission essentielle du manager commercial. Avec la multiplication des coachs professionnels, peut-être certains peuvent se sentir intimidés et ne pas avoir une âme de gourou ! Mais pas de panique, ici nous allons aborder quelques principes utiles au manager pour être un bon coach commercial.

La carte n’est pas le territoire

Ce principe reprend la célèbre métaphore d’Alfred Korzybski, le fondateur de la sémantique générale, qu’il utilisait pour faire comprendre le rapport qu’il y a entre les mots et la réalité.

Cela a été popularisé par la PNL (programmation neuro linguistique) dont c’est un postulat fondateur. Chacun voit la réalité avec ses propres yeux. Par exemple : un français ne percevra pas son café du matin avec son croissant de la même manière qu’un touriste de passage. En effet, son vécu de ce type d’expérience n’est pas comparable. Pourtant, les deux boivent le même café.

Quelles sont donc les implications de ce principe par rapport au coaching ?

La vision du manager sur ses collaborateurs n’est qu’une représentation de la réalité parmi d’autres. Le manager doit comprendre que sa perception du niveau de motivation et de compétence de son équipe peut être inexacte. Il est aussi nécessaire de confronter sa perception à celle de ses collaborateurs. Aucune représentation ne peut englober toute la réalité. Chaque point de vue apporte un éclairage supplémentaire et enrichit la compréhension des choses.

Une autre implication est que les mêmes mots peuvent signifier des réalités très différentes. Le manager doit donc choisir ses mots avec précaution et en partager la signification. Cela évite les incompréhensions ou conclusions hâtives. Se mettre d’accord sur les mots est crucial.

La relation prime sur l’échange d’information

Nous communiquons alors à travers deux dimensions : la relation et l’échange d’informations.

En tant que manager, nous devons transmettre et partager régulièrement des informations avec nos collaborateurs. Nous ne devons pas seulement envoyer ces informations, mais nous assurer qu’ils les reçoivent. La relation prend alors toute son importance. Si nous véhiculons ces informations de manière descendante, sans tenir compte de la personnalité et de la sensibilité de chacun, elles n’auront probablement pas l’accueil escompté.

Imaginons que vous parliez à un collaborateur en coaching, sans prêter attention à ses réactions ni répondre à ses questions. Peu importe la pertinence de votre message, sans un peu d’humanité, votre communication restera inefficace. Une approche mécanique et impersonnelle limite l’impact de votre coaching. Pour optimiser l’échange d’informations, créez d’abord une relation. Assurez-vous que votre interlocuteur est disponible, prêt à recevoir votre message, en lui donnant du sens et en vous centrant sur son intérêt.

On ne peut pas ne pas communiquer

Ce principe de Paul Watzlawick, l’une des figures les plus influentes de l’École de Palo Alto, nous explique que la communication est multiforme. Elle est à la fois verbale, para verbale, non verbale, consciente et inconsciente. C’est aussi un autre postulat fondateur de la PNL.

Le verbal

Le niveau verbal de la communication correspond aux mots que nous utilisons. Ils peuvent être pensés, dits, écrits, lus ou entendus. S’ils ont leur importance dans le langage parlé, ils sont encore bien plus importants dans le langage écrit, notamment dans les mails qu’un manager adresse à ses collaborateurs. Dans ce cas, ils véhiculent 100% de la communication. Et vu leur poids, il vaut mieux les peser avant de les écrire !

Le para-verbal

Le niveau para verbal de la communication correspond aux différents paramètres de la voix dont les principaux sont le ton, le débit et le volume. Si les mots restent les mêmes, l’impact du message sera fortement influencé par les variations de ces paramètres. Prenons un exemple. Vous êtes au téléphone. Et vous entendez l’un de vos commerciaux vous dire : « Oui tout va bien. Le rendez-vous s’est bien passé ». Selon la prononciation de la phrase; avec un ton dynamique et enthousiaste ou bien avec une voix inaudible et hésitante, vous n’allez certainement pas comprendre la même chose et votre réaction sera totalement différente. Dans le 1er cas, vous pourrez simplement répondre : « Super ! Bravo !! », alors que dans le 2e cas, il serait opportun de creuser un peu plus sur comment s’est passé le rendez-vous !

Le non verbal

Le niveau non verbal correspond au langage du corps, aux gestes, aux expressions du visage et à la posture. Vous croisez dans un couloir l’un de vos collaborateurs à qui vous avez demandé d’intervenir lors de la réunion du lundi matin qui commence dans 5 mn. Vous lui posez la question : « Alors, prêt pour la réunion ? » Il vous répond en baissant la tête et en regardant ses pieds : « Oui. C’est bon ». Vous seriez bien inspiré avant que la réunion ne démarre de vérifier avec lui qu’il est effectivement prêt et de lui demander s’il souhaite échanger avec vous au préalable.

Quand le verbal et le non-verbal sont en désaccord, le non-verbal prend le dessus, vidant les mots de leur signification. En coaching, le manager doit écouter non seulement avec ses oreilles, mais aussi avec ses yeux, selon le 3e principe.

Tout comportement a une fonction positive

L’attitude d’un collaborateur peut sembler négative, fermée ou agressive. Focaliser uniquement sur ce comportement peut mener à un conflit. En cherchant la fonction positive de cette attitude, vous adoptez une posture d’ouverture et de compréhension.

Un collaborateur fermé et réservé en entretien individuel cherche peut-être à se protéger. Voyez cela comme un message positif. Peut-être est-ce une façon de vous montrer que vous êtes trop stressé actuellement. Comprenez également ce qu’il cherche à exprimer et aidez-le à retrouver son calme pour analyser les choses posément et constructivement.

Prenez le temps d’examiner le comportement suivant : Votre collaborateur vous parle de façon agressive.

Ce comportement est bien sûr difficilement admissible pour le manager que vous êtes.

A présent, prenez le temps de l’examiner sous un autre angle : En tant que manager, vous parlez de façon agressive à votre N + 1.

Votre perception a-t-elle changé ?

Réexaminer ce comportement une dernière fois avec quelques éclairages nouveaux :

Vous êtes un commercial. Ce matin, en partant de chez vous, vous avez amené vos enfants à l’école. Ils étaient en retard, ce qui vous a considérablement énervé. Sur le périphérique, votre roue a crevé et vous avez dû vous faire assister par une dépanneuse jusqu’au garage. Votre ordinateur est bloqué depuis hier et vous n’arrivez pas à joindre le service informatique. Un de vos plus gros clients vient de vous laisser un message sur votre téléphone pour vous informer qu’il annulait la commande sur laquelle vous comptiez pour faire votre objectif du mois. En arrivant au bureau, votre manager vient de vous dire que vous aviez 30 minutes de retard pour la séance de coaching prévue ce matin. Vous lui avez répondu de façon agressive.

Le comportement agressif qui vous semblait inadmissible au départ ne commence-t-il pas à vous sembler de plus en plus compréhensible ?

Ici la fonction positive est juste pour votre collaborateur de décharger son stress (bien compréhensible).

La position “d’égal à égal ” facilite les relations humaines

La position « égal / égal » consiste à aborder la relation à autrui dans un état d’esprit de confiance et de respect mutuel.                                                                      

Cette attitude préalable à tout échange avec un interlocuteur, quel que soit votre lien hiérarchique avec lui, permet de poser les bases d’une relation constructive orientée vers une collaboration efficace et agréable sur le plan relationnel. Elle est fondée sur les notions de coopération et de réciprocité et crée un équilibre relationnel. Le déséquilibre relationnel quant à lui va se manifester par les positions « supérieur / inférieur », « inférieur / supérieur » ou pire   « inférieur / inférieur »

  • La position « supérieur / inférieur »  consiste à se mettre au-dessus des autres ou à considérer que les autres sont inférieurs à soi et du coup d’instaurer un rapport dominant / dominé dans la relation.
  • La position « inférieur / supérieur » consiste à penser que l’on est inférieur aux autres ou que les autres sont supérieurs à soi et du coup d’abandonner aux autres par exemple les prises de décision en multipliant les hésitations ou en n’osant pas exprimer son point de vue.
  • La position « inférieur / inférieur» consiste à penser que l’on est au-dessous de tout et que les autres ne valent pas mieux. C’est bien évidemment une excellente posture pour réussir à échouer et entraîner les autres dans la spirale de l’échec !

Ces trois dernières positions quand elles s’installent dans la durée sont insatisfaisantes à la fois d’un point de vue personnel et relationnel.

La position « égal / égal », quant à elle, se nourrit de valeurs humaines telles que la bienveillance, la confiance, le respect et l’ouverture. La balance des relations humaines n’est pas figée une fois pour toute. Souvent une erreur consiste à penser que par sa position de manger, on se doit d’endosser une position dans la relation de supérieur. Or, un bon manager sait véhiculer une relation d’égal à égal, ce qui ne l’empêche pas de prendre des décisions ou des sanctions par sa position hiérarchique.  Égal/égal ne veut pas dire copain/copain.

En coaching, l’erreur est humaine

La perfection n’étant pas de ce monde, tout être humain peut être amené à faire des erreurs. Même Roger Federer fait des doubles fautes !

Il est essentiel de voir un mauvais résultat comme un feed-back pour apprendre et rectifier. L’erreur est une étape vers la réussite. Cela ne signifie pas encourager les erreurs ni faire preuve de laxisme, mais voir chaque erreur comme une opportunité d’apprentissage. Le manager doit aider ses collaborateurs à envisager l’échec factuellement : « Qu’as-tu fait pour obtenir ce résultat ? Que peux-tu faire à l’avenir pour un meilleur résultat ? Qu’as-tu appris à ne pas refaire ? »

Les ressources en soi en coaching

Ce dernier principe va de pair avec une vision très positive des potentialités de l’être humain. Postuler que chacun possède les ressources nécessaires pour évoluer, atteindre ses objectifs ou résoudre des problèmes encourage à la responsabilisation et à l’autonomie et constitue un vecteur fondamental du développement de l’estime de soi.

Imaginez le principe inverse. Si vous pensez en tant que manager que vos collaborateurs n’ont pas les ressources en eux, alors vous risquez de saborder leur confiance en eux, d’entretenir une totale dépendance vis-à-vis de vous et d’étouffer toute prise d’initiative. Par ailleurs, comment leur faire confiance ? Comment leur confier de nouvelles missions si vous pensez qu’ils ne sont pas capables d’évoluer et de progresser. Toute délégation devient de ce fait impossible et vous vous condamnez à être à la fois l’entraîneur de votre équipe et de jouer le rôle de chaque joueur en tapant dans le ballon à leur place.

Pour un commercial qui pense qu’il n’est pas possible d’atteindre un objectif que vous lui avez fixé et que de toute façon il n’y arrivera pas, le match est joué d’avance. Il se prépare à la défaite !

Dans le cadre du coaching managérial il est essentiel d’avoir présent à l’esprit que la meilleure façon d’aider quelqu’un c’est de l’amener à croire et à puiser dans ses propres ressources. Cette idée doit être résolument appliquée au management de son équipe à chaque fois que cela est possible. Faire prendre conscience à chacun de ses capacités, de l’étendue des possibles et de pousser chacun à se faire confiance.

S’il est clair que nous ne disposons pas de toutes les capacités possibles, il reste à tout moment possible de les acquérir, en faisant appel à l’une des plus précieuses ressources que possède un être humain : la capacité à apprendre.


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